高薪挖人、高福利聘新……为了解决人才困难，民营医院可以说是用尽了百般武艺。阻碍民营医院进一步发展的“人才短缺”问题，这些知名民营医院又是怎样破解的呢？

　　民营医院人才现状：医护数量不足，整体结构不合理

　　人才短缺 ，目前依旧是绝大多数民营医院最“头疼”的那个问题。

　　医院作为典型的知识密集型服务业，人才的重要性不言而喻。而民营医院想要赢得竞争优势，拥有一支“技术过硬并且稳定”的人才队伍真的至关重要。

　　事实上不只是民营医院，整个医疗行业都面临着医师量不足的问题。

　　在人才源头上，超长的学习时间与规培期让中国学生对医学望而却步，学成的医学生也有不少因为薪酬等各种原因退出医疗行业。

　　此外，在医师总量上，据国家卫计委统计2008-2017年，我国千人执业医师含助理医师从1.58人增长到2.44人，仅增长54%。人才增长速度和诊疗需求增长速度不能说是完全匹配。

　　但最痛苦的是，绝大多数的执业医师资源都还集中在公立医院。民营医院招聘的人才要么是聘请公立医院退下来的老专家，要么招收刚毕业的院校毕业生，而经验丰富、知识结构合理的中青年技术骨干人才严重匮乏。

　　与传统的公立医院“金字塔”型的结构相比，私立医院很明显呈现出一种退休返聘多，刚毕业多，而真正有经验有技术的中青年人才少的“哑铃型”结构。

　　此外，多数民营医院的人才招聘手段也比较单一，基本上都是通过人才招聘会,或者是通过浏览一些人才招聘网站，甚至是医院内部人员的关系引荐等几个方式。很多优秀的人才难免会觉得私立医院的吸引力不大，而转投公立医院。

　　至于一些骨干人才，民营医院普遍通过“高薪”、“高福利”的待遇吸引，但聘请来了，却不一定能为人才提供想要的“无形福利”与提升机会，反而加重了医院的财务负担。

　　破解人才难题，知名社会办医各有绝招

　　不过“人才荒”也不是完全无法破解的难题，一些知名社会办医在解决人才短缺问题方面，也为同行提供了不少“妙招”、先例：

　　爱尔眼科：医疗合伙人计划

　　“爱尔眼科”作为国内最知名的医疗眼科集团之一，目前在中国大陆拥有350家眼科医院、门诊部；中国香港拥有7家眼科/视光中心，欧美拥有90家眼科中心；旗下有4400名眼科医生，占全国眼科医生总数的八分之一。

　　而爱尔眼科独创的“医疗合伙人计划”，正式他们吸引人才的重要法宝。

　　“合伙人计划”具体来操作起来就是：首先在全国范围内先选出一批优秀的眼科医生，然后，筛选其中有技术、有管理水平的医生作为合伙人股东参与投资设立新医院。

　　在新医院达到一定盈利水平后，爱尔眼科通过发行股份、支付现金或两者结合等方式，以公允价格收购合伙人持有的医院股权。这相当于医生作为股东来投资医院，最后收取投资回报，得到了定向定点的激励。

　　据了解，爱尔眼科的“医生合伙人”计划至今已4年有余，首期投资回报数据显示：医生的收入回报与加入爱尔眼科之前平均超过3倍，最高达14倍。

　　但另一方面，不少业内人士也认为，爱尔眼科的医生合伙人计划必须满足以下四个条件：第一，轻资产，投入成本不会太高；第二，标准化，容易估值；第三，规模化，能实现商业价值；第四，有变现通道，上市或准上市公司更容易做。不具备的话，反而更容易失败。

　　仙林鼓楼医院：挂牌知名医学院

　　泰康仙林鼓楼医院是泰康保险集团旗下一家按照三级医院规模建立的大型综合医院，2016年4月9日，与南京大学成功签约，正式挂牌南京大学医学院的附属医院。

　　高水平医院的建设离不开高水平的人才，高水平的人才有赖于高水平大学的人才培养。挂牌名校，最直观的优势就是可以漂亮地解决“生源”和“培训”相关的问题。

　　挂牌合作后，作为南大医学院附属医院，仙林鼓楼医院引进的优秀临床专家，可担任南大医学院博导或硕导，招收优秀的南大学生，为医院医教研长足发展搭建人才梯队。这样的“双向培养”机制，不仅可以提供教学平台，而且能够为优秀人才提供南大科研课题申报通道，符合条件的学术型人才甚至可以直接担任南大教职，进入南大编制，促进医教研和服务、管理水平的全面提升。

　　除了挂牌知名院校之外，像爱尔眼科、何氏眼科、通策医疗等，也在探索与医学院合作办医或独立办学的方式，从源头为自己的医生部队打造专属于自己的“黄埔军校”。

　　燕达医院：与公立医院合作

　　作为燕郊唯一一家床位高达2000张的三级甲等民办医院，燕达医院在经营初期却一度面临发展困境。

　　地理位置偏僻是一大原因，第二大原因则是因为做“高端医疗”，设备是先进了，但是技术和人才跟不上，诊疗价格也与当地居民收入水平不是特别匹配。

　　对此燕达医院内部和外部同时进行改革，在政策的指引下，燕达医院找到了一家极具影响力的公立三甲医院——朝阳医院进行合作。

　　燕达医院为基础设施不够完备、人员工作空间狭小的朝阳医院提供设备和诊疗室，让朝阳医院的人才有更舒适的条件发挥本领，朝阳医院调派医疗管理团队，融入燕达各科室中，进行学科建设、人才培养，开展科研活动，协助燕达向三级医院发展——最后在二者之间形成了一种优势互补。

　　同时，为扩大燕达医院在当地的影响力，双方还有意识地把各种学术会议放到燕达医院举办，增进全国各地的同行对燕达医院的了解。

　　但是，达成这样的合作，燕达医院也做出了从“营利性”医院转变为“非营利性”医院的“牺牲”。按照国家《基本医疗法》的规定，公立医疗机构并不能与社会资本合作举办营利性医疗机构。

　　最后同样值得提醒的是，这些知名医院的成功，并不是所有医疗机构都能模仿的，民营医院的“人才计划”还是应该“因地制宜”。

　　从他们的经历中，值得我们学习提炼的，绝对是“尊重人才”、“注重人才交流培养”这样的精神，以及“多渠道引进人才”、“给予人才福利和激励”这样的方式探索。

　　如今，“多点执业”也开放了，医生集团，还有民营医院牵头的医联体也逐渐发展起来了，民营医院吸引人才或许有了更多更多的机遇。

　　总而言之，民营医院想要破解“人才荒”，不管是质量还是管理，提高医院综合水平依然是最硬最硬的道理。毕竟口碑出去了，才能有资本谈合作，人才的雪球才会在利好前景下越滚越大。

　　来源：民营院长俱乐部