以1994年浙江大学附属邵逸夫医院开始推行主诊医师负责制为开端，当前国内很多医院都在实施主诊医师负责制。

　　多家大型综合性医院的探索总体反映出主诊医师负责制在缩短住院天数、提高病人满意度等方面具有显著作用；也有的医院试水一段时间后，并没有明显的改进效果。究其背后，原因各异。

　　实行主诊医师负责制的意义

　　第一，主诊医师负责制能够改进核心医疗流程，提高医院整体运行效能。

　　第二，以患者为中心的理念能够真正得到落实。

　　第三，能够充分调动医师积极性，充分释放医师的创造力。

　　第四，强化医疗质量管理，充分合理利用医院资源。

　　第五，主诊组体制的发展，也为亚专科建设提供了组织保障。

　　主诊医师负责制如何达成最优效果？

　　如何实施？

　　真正的主诊医师负责制，不仅明确了各科室的医生需要分成小组，而且明确了各主诊组的责任、权力、利益；在医疗服务上将为患者提供从门诊到住院的“一条龙”式的诊疗服务，同时主诊医师对本组医疗质量、效益、绩效考核、分配具有决策权，同时也承担主要管理责任。这样才能够真正的激发主诊医师和主诊组创造性与积极性，完善竞争机制，才能促进各主诊组提高医疗质量、改进医疗服务流程。

　　那么，主诊医师负责制如何实施呢？

　　要想实施主诊医师负责制，首先要建立医疗主诊组。主诊组的设置，要根据各科室、病区的床位数及医生人数来设置。主诊组“因岗定人、以岗定责”，允许“高职低配、低职高配”。根据临床工作的需要，每个主诊组由1名主诊医师，一名副主诊医师，以及2-4名主治或者住院医师组成。

　　其中主诊医师，负责整个主诊组的全面事务，一般由副高以上专业职称人员担任，个别特别优秀的主治医生、经过严格的业务考核与推荐，也可破格担任。副主诊医师，是主诊医师的主要助手，由具有主治医师及以上职称的医师担任。主治或者住院医师，主要负责观察、汇报、记录病情等具体工作。

　　主诊医师负责制实施后，医院的管理会计核算体系以及利益分配必然会发生相应的变化。一般采用小组核算的方式，各主诊组绩效由医院统一考核，考核单元由整个科室细化到单个主诊组甚至组里的每个医师，考核的指标主要包括出院病人数、手术科室手术量、完成床日数、完成床日数、平均住院天数、药占比、人均费用有效收入、四级手术率、危重病人比例等。在这个过程中，多劳多得、优劳优得的分配杠杆将充分发挥作用。

　　此外，实施主诊医师负责制，必然涉及科主任和主诊组主诊医师之间的权利、责任的调整与分配。主诊医师负责制的实施，将科主任的部分权力下放给主诊医师，使主诊医师在本主诊组内拥有医疗终结权和奖金分配权。科主任的权力虽然有所削弱，但是日常管理的负担减轻，从而能腾出更多的精力谋划科室的建设、人才培养、科研等重大问题。

　　总结

　　实施主诊医师负责制是一项系统工程，需要进行完整的顶层设计。比如需要进行护理垂直管理，需要对床位统一动态调配，需要主诊医师竞聘上岗，需要按照主诊组进行成本核算、工作量统计，需要按照主诊组进行绩效考核、奖金分配，需要科主任权力下放，需要赋予主诊医师一定的分配权，需要围绕主诊组进行全院信息化系统改造等等，绝不是简单分组走一个过场。