左脑/文

从领导分工看职能管理

本人曾服务于广州圣亚医院营销中心，这家2009年末才杀入广州市场的高端商务男科（泌尿外科），医院领导层高效率、制度化、清晰化、明确化的职能分工管理，给我留下非常深刻的印象。造就如此卓越的管理，不得不提的是该院年仅30岁的黄国荣总经理以及德高望重的张穆雍院长和沉稳内敛的刘波经营经理。是他们一丝不苟的工作和清晰明确的职能分工，成就了圣亚医院近乎完美的管理体系。



管理“铁三角”的领导艺术



黄总、张院长、刘经理可谓圣亚医院的管理“铁三角”，在实际运作中，他们三位领导形成一个正放的等边三角形 ，三角形的顶端是黄总，总领整个医院的营运全局同时直管外部营销。底下的两角好比张院长和刘经理，张院长负责医疗管理，偏重技术层面；刘波负责院内销售管理，职能介于内外营销之间，偏重于临床销售的提升。



本人曾仔细研究过这个管理“铁三角”，可以说非常具有艺术性。各个角点代表不同职位及责任范围，点的分布又体现出领导归属性，而各点之间的连线，正好代表各点的关联性和协作关系。可谓既有明确分工，又有紧密合作；既有领导属性，又有关联属性。这样的“铁三角”管理模式把三角形的稳定性发挥到了极致，也把三角形的点线关系充分体现出来。这是第一个值得借鉴的地方。



默契与睿智的领导作风



我始终认为，圣亚医院的几位领导是我见过的最英明、最睿智，相互配合最为默契的领导团队之一，在莆田系中这是非常少见的。



在圣亚，无论发生任何事情，都不会出现惊慌失措的场景。在曾经的很长一段等待营业执照的时间里，每周都会有一个美好的“谎言”告慰全体员工——医院马上就要开业！于是大家如临大战，个个精神抖擞做足做细开业准备工作，尽管最后往往又是等待，但是员工毕竟“在希望中”度过了一周。这样的“谎言”持续了将近半年，不知重复了多少遍，但是我们从来没有看到黄总、张院长、刘经理有丝毫的惊魂不定或者羞赧。他们给人的印象始终如一地自信和沉着，在漫长的6个月里，圣亚140多名员工，流动率不超过10%，最大限度保持了整个团队的稳定性。不得不说，这一切得益于善意谎言在管理上淋漓尽致的应用，而中间包含就是领导的睿智和默契。



还有一个典型的例子。圣亚医院营销中心曾经发生较大的管理问题，某人把领导对他的器重当做简单的“偏爱”和“关系好”来对待，肆无忌惮挑起人事斗争，结果弄得营销中心企划部在医院尚未开业时就人仰马翻。而这件事情的处理我个人认为充分体现了“铁三角”的睿智和默契。整件事情黄总始终没有直接出面干预，而是由张院长分别找当事人谈话、协调，同时通过办公室孙主任找非当事人从侧面了解真实情况，经过短短的两天调查，事实就一一汇报到黄总那里，第三天解决方案出台，肇事者“调走”，帮凶开除。整个事情处理得干脆利落，刚柔相济，有理有节。



所以，在圣亚，员工无须过度保护自己，只要一心为患者利益、医院利益着想，必然得到认同。就算是因此犯错，也会得到领导的深度谅解和知会，根本不用担心领导误解，或者不明白事理。有这样一个睿智的领导团队，当然能够创造良好的工作环境和人文环境。默契与睿智的领导作风，这是圣亚第二个值得借鉴的地方。



高效与制度化、人性化灵活管理



广州圣亚医院是由北京中豪基业医疗投资集团投资兴建的，在总裁陈庆龙和总经理陈庆其两位开创者的领导下，建立起一整套非常完善的管理系统。从集团到下属医院，都有一套高效的管理制度，而制度的执行又充满人性化和灵活性，这套制度我在圣亚医院感受颇深。



在圣亚，员工的工作和生活是安排的非常好的，除了吃饭一日三餐全免费之外，所有员工免费提供“小区级”住宿，全套床上用品也是免费的，员工只要带着自己的个人物品即可安心前来上班。医院领导的住宿根据职位高低分级，主管保证有单间；经理享受高档单身公寓，有家属跟随的还可以适当“扩张”住宿；副总级别以上或者特聘专家，一般都是别墅级的待遇。另外，很多细小的服务总会给员工以惊喜，比如员工过生日，会收到由院长亲自签写祝福的卡片和一个大大的蛋糕；冬季到来不用员工提出就会发放加厚的铺垫；不愿意使用公用的餐具可以随时到后勤部领取个人饭盒等等。这一切由医院的后勤部统一安排，制度非常精细严格，但是具体执行又非常灵活，这一点不得不佩服福建人的聪明能干。



而在工作层面，圣亚医院的全面管理也值得考究。医院各个部门职责清晰，层级分明，都是在统一安排下实行高度自治执行的。在执行层面，高层领导深谙管理诀窍，一般不会直接干预下级的执行安排，所以就算只是一个办公室主任、企划部主任或者网络主管，都有充分的执行权力。高层领导一般不管过程，只看结果，这也是圣亚执行效率极高的主要原因之一。



人才内部培养与积极互动



在圣亚医院，有一句流行语：“脑袋有多大，口袋就有多大”。意思是才能有多大，收入就有多高。这句话从一个侧面反映出圣亚唯才是用的人力资源管理观念。唯才是用大家都在讲，圣亚做的非常好，这里不多讲，下面主要给大家介绍一下圣亚的人才互动机制。



在圣亚，人才互动学习主要体现在三方面，一是总部培养，二是院际交流，三是院内互动。前两者目前很多医疗集团都在做，圣亚在院内互动方面我认为做的非常突出。比如营销中心，不定期有请院外营销专家、传媒专家、管理专家前来授课，同时中心各个部门主管和有特长的同事定期会举行讲座和交流，对提升团队的总体战斗力效果显著。另外，医技部门也会定期在大会议室举行专题讲座，由医院资深男科专家、检验科专家以及院外管理专家、激励大师等授课，学习机会无处不在，只要愿意学习，在圣亚不比在一所专业学院学的少，某些因故离职的员工满怀感激称之为“圣亚大学”毕业了。



另外，中豪集团对高层管理人员注重内部培养，对于掌管一方大权的高层领导，中豪一般不会随便使用新人，不管这个人能力多大都不会。对于有潜质员工，都会作为储备经理（中豪不设总监职位）放到下属医院基层锻炼。所以，在圣亚有很大一批“多余的人”，这些员工对于圣亚来说可要可不要，纯粹为了人才储备，只要员工有一定耐心，根据中豪的扩张速度，很快就会有大用。这也是中豪或者说圣亚管理规范的一个例证，对于一个成熟集团来说，这样的管理是非常必要的。但是这一人才培养机制，对于管理制度尚待完善的新机构不适合。



以上是对我原来的东家圣亚医院在管理方面的一些体悟，觉得有其独到的地方，写下来与各位大家分享，觉得新鲜的给个掌声，不新鲜的提提建议，什么都好，只要能让左脑学习东西就成。



附：圣亚医院简介

广州圣亚医院位于广州大道中段，是由北京中豪医疗集团投资的现代化高端商务医院，医院以泌尿外科为核心服务科目，是广州医疗市场继广州男科医院之后第二家高端专业男科医院。医院经营面积超过6000平米，总投资过亿元。医院设备先进，技术雄厚，专家集群、管理规范，综合服务能力非常强。相比广州男科医院来说，圣亚医院的硬件档次、服务理念、诊疗技术、专家实力都略胜一筹，大有后来者居上的架势。圣亚医院在疾病检测检验方面的的实力非常强悍，在某些手术治疗方面国内领先。比如自体阴茎增粗、增长术，利用患者自体组织进行移植，技术难度非常大，但是免除术后排异反应，效果绝对好，是国内顶尖男科手术，目前在广州只有圣亚能够开展这样的高难度手术。我相信不远的将来，凭借超强的技术实力和因此产生的强大竞争力，圣亚医院将成为广州新锐男科领导品牌。