医院绩效管理不但是当前医院内部管理的重点工作，也是难点工作。从各地总体应用情况来看，虽然取得了较大进展，但是没有从根本上解决问题。究其原因，一直是在医院原有分配方式基础上的改良，虽然信息化的运用使得核算更加准确，但是基础性前提的不合理使得计算的结果不可能得出合理的结果，加之核算方法一直在原有的范围内打转，造成绩效管理最终的成果有限。只有从传统范围内突围出来，另辟一条新路，绩效才可以得以真正的解决。

　　一：医院运营价值链是绩效核算的流程基础

　　医学是一门科学，医疗服务过程是一个体系，医疗服务是一项资源消耗性的工作，

　　二：人工成本的核算是绩效的目标

　　三：按照工作量计酬的本质是服务量工资

　　四：医疗服务项目是工作量的最佳体现

　　五：建立“岗位-患者-工作”三要素之间的关联性

　　六：质量把控与目标导向

　　七：“3G”的信息系统运行

　　八：先进性和对医改的促进作用

　　（一）医生的知识价值回归

　　1、思想：医患关系的互动方式是太极阴阳理论在医疗服务过程中的体现。

　　2、理念：强调医生的基础性作用，建立以医生为核心和基础的经营理念。

　　3、价值：充分体现出医生的知识价值，回归到正确的道路来。

　　4、流程：以价值链的合理流动和价值转移为基础的流程再造机能。

　　5、方法：建立服务要素合理关联性的方法，形成“三G”绩效体系。

　　6、基础：以全成本核算为基础，尤其是合理计算人力成本和知识价值。

　　7、体系：理顺内部管理体系，并与运行流程和医疗流程相吻合。

　　8、工具：以平衡计分卡作为工具，并真正起到战略工具的合理作用。

　　（二）运营流程

　　价值链是一个分析工具，是描述一个组织如何将投入的原始资源转换成有价值的服务，并交付给客户的一系列活动。价值链里包含了（基础活动一般由医院的特定的部门管理，但是支持活动的内容并不限于特定的部门）。

　　价值链的作用第一是检查价值链中的每一个环节创造价值的活动产生的效果和成本，找出低效率环节，并且找到改善它们的方法。第二是一个医院的成功不仅仅依赖于每一个部门将自己的工作做好的程度，而且还依赖于各个部门的活动是不是很好的协调一致并产生了协同作用。

　　医院要两条腿走路：（小、大）综合和（小、大）专科。主要就是在价值链中建立核心业务流程（专科），要解决这个问题，医院应该将更多的精力投入到如何使核心业务流程的管理更加顺畅的行动中来，提高服务质量，减少病人就诊成本，从而在整体上提高医院的经营效率。