真正懂管理的人，对自己的要求必然是严格的，这无需多说。在管理细节上，不是事必躬亲，而是管理好离自己最近的人，再通过他们去管理其他人，这其实就是一个树状的辐射网络。一个高层领导无需去考虑那些琐碎的细枝末节，只需抓住问题的关键就可以了。习惯埋头于琐碎的小事中的人，其敬业精神固然可嘉，但这并不是一个优秀的管理者。管好离自己最近的人，才是精明的管理之道。而在管理当中，制度和考核是两条腿，缺一不可，我们常说，制度管事，考核管人，一个优秀的管理者，必须善于制定制度和考核标准。这其中制度的制定很多管理者都很重视，而在考核这一块，牵涉到个人利益与企业利益的矛盾冲突，常常没有行之有效的方法和标准。在这一点上平衡个人与企业利益就显得格外重要。针对不同岗位实际情况，进行绩效考核方案的制定是保证企业快速发展的必然要求。 “事业经理人”理论早在2001年就由老板电器的赵继宏提出，老板电器董事长任建华也曾总结说：“利益共享，充分授权，是事业经理人模式的核心” 。事业经理人模式意味着经理人能够控制自己的成就，而成就的自我控制意味着更强的激励。 关于职位的定位，我始终认为我们要做的是 “事业经理人”，而非传统意义的“职业经理人”。这两者之间的区别就在于把工作当成一个职业去做，还是当做一份毕生的事业去经营。由于这个出发点的不同，就决定了我们看问题的角度和工作的态度。现在很多“职业经理人”只是把这个职位当做一种头衔，一份工作，常常抱有“东家不做做西家“的心理，有的甚至靠着不断的跳槽来作为自己加薪的筹码，这样的总经理，这样的职业行为在我看来都是短暂的，很难在业界形成个人品牌价值。而我所说的“事业经理人”要把所服务企业的事业当作自己的事业，与企业共创事业、志同道合、荣辱与共。做到了，我们的这些经理人就不再是“雇佣军”而是与企业同呼吸共命运的“共生体”。 职业经理人的目标是在市场上盈利,事业经理人不仅在市场上盈利，还要在事业上获得成功；前者的个人价值取向是以求得功名利禄为主，后者则还要求得事业价值；前者把短期利益看得很重，后者更看重长期利益；前者更追求残酷竞争，后者更追求“竞合”理念；前者在企业发展受阻时会选择“跳槽”，后者会主动创造条件使企业进一步发展；前者给企业留下的常常是丰厚的物质财富，后者留下的还有精神财富。这就是最大的变化！ 事业经理人需要与企业共创事业、志同道合、荣辱与共，这其实就是最大的难点。站在人性的角度，以自身利益为出发点去思考问题是天性使然，当你以职业经理人的身份出现时，管理和经营都只是一份工作，是你职业生涯的一个组成部分，面对难处和诱惑时，那你自然考虑的是逃避和迎合，自身利益占据了主导，企业的利益就得排到第二位去了。想要扭转人性的必然选择，难度无疑是很大的。就像大禹治水一样，堵不如疏，我们何不让自身和企业之间进行精神层面上更高强度的利益捆绑和命运连接。就像佛偈所说，企业即是我，我即是企业，那样的话就自然形成了统一的利益诉求，之前的那些难点和差异也就不存在了。 当然，这是一种很高境界的修为，需要加强很多方面的历练，这种历练不仅包括个人品质的、经验，还包括一些个人品德修为等等全方面素质的综合提升，真正做到与企业共进退。这也是之所以“事业经理人”提出这么多年，但真正成功的事业经理人的并不多，因此也有人觉得这是一种理想的职业状态，但是我不这么认为，我认为只要真正做到把自己投身企业，在职业中严格要求自己，一定能够越来越靠近这种职业状态的。