一个医院架构合理的状态应该是金子20%，钢是80%。金子太多是不稳定的结构，会影响医院整体发展，薪金、患者等等都是有限的。导致很多金子出去自己开门诊，纷纷被拉走。

　　“如果说金子只有1%，我们门诊的管理会出现很多问题。经常出事，如果说这家门诊的财务出事，医患出事，各部门出事，往往是这家医院的金子占比例过低造成的。”

　　其次，如果说高层的管理人员纷纷离职，说明这家医院的金子太多。二八规则在世界上存在，是有一定道理的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，才是相对稳定的团队构成。

　　还有，我们每个老教授或者资深的医师管理者最多只允许带一个人，医院原则上不欢迎任何一个管理层的人员带原门诊的人过来，很多门诊都是鼓励管理层一个人都不要带过来。

　　“很多门诊是一个部门来了一个教授级别的医师，带了很多原来一起工作的人。等到教授医师走的时候，发现带来的人又都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们是决不允许这种情况出现的。”

　　这样做也能有效的避免医院内部帮派情绪产生。第二个是确保医院诊所必须要有人员备份，不会因为任何一个人员的离职影响到我们门诊的正常运作。“在任何一家门诊没有说谁是绝对安全的，院长也一样。”

　　中齿团队董事长张民老师亲自总结了医院门诊选人、用人、留人的基本原则。刚起步的门诊管理是最难最重要的事。如果说一家门诊失败了绝对不是因为钱的问题，而是我们的工作人员出了问题。

　　现在很多人最讨厌的就是讲心灵鸡汤，今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤，如果有想自己开门诊的，你的想法是自己的，你的动力却需要别人来灌输，我认为是很可怕的。激情和想法一样，永远是来源于自己，不是别人的灌输。

　　张民老师指出，作为一家正规机构，不管是医院还是门诊，其实所有的权力，有两个最重要，一个人事权，一个财权。管人和管钱。

　　第一堂课和大家分享一下怎么管理我们的人员。

　　价值观第一，能力第二

　　张民老师总结了医院门诊内部的几个要点。第一个叫能力价值观体系，这是第一个管人的体系，最重要的系统。也是我们选人、留人包括辞退，其实用的都是这个体系。

　　内部泄密！让百名员工不弃不离的齿科管理精髓！将门诊内部人员分类

　　如果把一个人用量化标准评分，0到100分的话，对所有的员工进行分类，你会发现基本都是这样的：

　　能力，就是业绩和绩效。说白了是绩效很一般，得分很低。价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家正规医院在录用正式员工之前都会询问你的价值观是什么，这个是关系到我们以后的医院企业文化很重要的部分。

　　你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在我们的试用期的时候，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。

　　试用期对他日常工作的言行观察，基本上是可以判断出这个人的价值观，可是可以大致了解到这个人和我们门诊医院价值观的匹配度。

　　第一个是直接的问卷测试，第二个是通过日常行为观察，二者得到价值观的匹配。如果说价值观得分很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。

　　这样的员工在招聘的时候一般不要，就是我们在选人的时候一定要把废铁去掉，要不然在今后会给我们医院带来很多的麻烦。

　　价值观有什么意义？为什么张老师用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力则放在第二位考核。

　　第二个是他的价值观跟你非常匹配，但他的能力业绩不达标。能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。

　　比如说你是做技术基础的，价值观匹配很高，但是日常的业绩却上不去。怎么办？看她有没有别的可取之处，比如性格开朗大方，这时候我们就可以安排她去别的部门，比如去接诊或者去前台，就是要给她再一次的机会，要么进行培训要么换一个岗位试试。

　　如果给完之后还是不行，我们就要请她走了，毕竟我们医院不是慈善机构。本着对患者对医院门诊负责的态度，面临着生存压力，我们也要清除掉这些人。但是剩下的80%的员工能力价值观都在90分之间，我们称之为钢。

　　留下来的就是我们医院的员工主体，一般正常的门诊医院这种比较稳定的人员结构是占80%。当然还有别的员工能力非常强，价值观和我们的门诊医院价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，可以是我们的资深的教授医师，不一定都是管理人员。

　　铁锈一个都不留 宁愿职位空着

　　当然还有一类是能力非常强，业绩非常好，不管是前台还是做接诊都能很好地胜任，但是他的价值观跟医院的不匹配，这类人最难对待，每个老板都不太好定夺。特别是他们不犯错误的时候怎么办？

　　我们把这种人叫铁锈。这一类人我们坚决不用！比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，但是价值观是相同的。举个例子您就明白了。全世界最大的铁锈是谁？希特勒。能力超级强，但是没有朴实的价值观，美国是全球主流的价值观，陷入了二次世界大战，损失了上千万、上亿。这是很可怕的。

　　我们医院门诊为什么坚决不要铁锈？铁锈有很强的腐蚀性，但是很有能力。这种人大多会在以后成为门诊医院的管理人员。但是当有一天他开始对我们的门诊进行破坏的时候，会造成很大的杀伤力。

　　不管他的业绩有多好，流失掉会对我们医院门诊有多大损失，只要他是铁锈，我们就一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿流失掉几个患者，也坚决不允许这类人在我的门诊中。

　　不管工作一年两年还是已经开始往管理层发展，一旦发现铁锈的存在就立马清除。这就是张老师选人和用人非常重要的原则，每年我们所有门诊中高级管理人员都要做一次360度考核。

　　考核包括他的能力，业绩是必须要考核的，通过360度访谈对他的同级别的，上级和所有的下属都进行访谈，以及无记名打分投票的方式。

　　还有他的行为，比如通过他说的话，或者什么行为动作觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明符合我们门诊的价值观。如果不符合的，价值观得分偏低的我们立即清除。

        HR ABC架构避免一个人说了算

　　把人选了之后，之后就是管理了。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张体统叫ABC原则。就是我们HR ABC。

　　什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权。

　　这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR。也就是当我们的管理阶层的说，这个人可以加薪。HR为什么在旁边？ HR是可以审核的。但是hr绝没有直接给谁加薪的权利。

　　要给谁加薪，是需要上两级一起决策的，HR就是监督决定是否符合门诊医院的价值观和普遍人事的政策。这样就能避免门诊单一员工决定生杀权力。

　　第三个系统就是我们医院门诊的812原则，就是我们管人的一个标准。什么意思？我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考想战略，同时也不清闲。

　　我们看到很多门诊医院都是一个人管理两个人的结构，在我们中齿团队是不允许的。如果出现这种情况怎么办？合并，变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并，但是如果说超过了12个的话，那么他的业绩就会受到影响。

　　我们很多门诊医院比较常见的就是一个带一个，但是这样的结构是不行的，一个带一个很容易让我们门诊的员工尤其是新来的产生归属感，对自己的老师产生很大的依赖。这样一来就会陷入最开始的尴尬境界，走一个也会带走一个，还是我们很大的损失。

　　为什么我们一定要资深的教授医生多带几个员工呢？因为刚来的实习人员业务比较单一，我们可以把他们分为几个小组，并安排教授医师指导。这样就能很好地避免门诊医院老师太多，人太少，人浮于事。

　　总结：

　　第一个原则是避免门诊医院帮派情绪产生，第二个是确保我们的医院必须有人员备份，不会因为任何一个人的离职使门诊业务瘫痪。我们有自己的备用人员一方面是为了应对突发状况，一方面也会给我们现有的员工危机感，从而无形中让他们上进！

　　但是在门诊医院没有说谁是绝对安全的，院长也都不是。如果说这家门诊业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为门诊医院大体考虑。

　　上边说的几点是我们张老师选人、用人、留人的原则，但是每个行业都不一样。以上仅仅是针对我们过去几年用的一个标准。不同的门诊医院也应该根据自身的条件制定符合自己的规划。但是不管怎么说，初期的门诊用人真的是最难最重要的事情。

　　如果说一家门诊失败了绝对不是因为钱的问题，而是团队出了问题。门诊医院成功和失败永远是我们内部员工的问题，如果非要说是哪个环节出了问题，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题，我们从来不考虑别的因素。

　　用对方法选好人，用好人去管理，门诊医院员工团结一心，做大也就是时间问题！