笔者感触：

　　第一，国企医院集团不必然是第二梯队，话术标签一定要讲清楚。国企医院集团之大，近几年才成型。涵盖石化、电力、航天等系统的自建医院。很牛。主要原因：一是可以发挥不同系统的自建医院在职域医疗专业上的差异性；二是有些医院地处偏远地区，本来就比当地其他医院强（因为工资福利待遇较好）。

　　第二，发挥两大业务定制。其一，7*24小时的视频问诊。这很牛。但国企易犯的毛病是粗糙。将此比作上游的大口径水管，当接到市场终端用户时，需要定制体系。其二，驻场服务。比如塔克拉玛干、柴达木等，这不是多大的业务，但集腋成裘、变被动负担为主动承接，就成气候。总有人喜欢到这些地方轮换。

　　第三，市场化的落子节奏。把全国比作一座城市的二三四五六七八环，把国企医疗集团的各级医院们按地理落在几环，就可以分批次开发开放，能够形成横向比较看板，能够设立全国分公司，能够挑选先行试点，能够筹划缩小包围圈的策略。就不必那么茫然，对于业务改革和推动的效率与负担的担心也小很多。

　　第四，健康档案接口开放。类似保险有退保率，健管服务也有客户脱落。当客户离开时，他应该可以带着健康档案走，并且未来还极有用，这是打破小闭环向社会、行业营建大闭环的格局。受到客户、同行业用合作行动来支持。另外，健康档案等，也是帮助企业HR等扩宽了职能范围，加深专业服务基础运行。

　　第五，健康数据隐私保密。员工健康数据是一种资产、效率，但归属于员工个人。需要企业给予价值观上的尊重，首先是批量购买该服务，其次是尊重健康数据隐私和权利。从企业，到企业上下游供应商，到企业周边的其他企业甚至社区，健管服务的市场化渗透销售可能探索1+1+X，自保在未来很有想象力。

　　第六，视频问诊一键改善。可以借鉴滴滴的等待界面，动画显示附近有哪些资源，以及接通的医生的简讯介绍。患者用户的视频背景应该自动虚化或虚拟，而医生用户的视频背景应该真实严肃，可带有价值观业务标语等。当医生用户在特急的情景下接通时，背景可以自动虚化或虚拟，识别并给予一定再激励。

　　第七，公众号小程序到APP。客户健康数据，应该有专门仓库保存保护。包括但不限于：就医行为、就医时长、就医间隔、就医问题、就医过程与结果，等等。因此，有必要逐步使用APP、上云。国企医院集团是从线下到线上，这是独特优势。与很多新兴、完全创新的市场主体是先有线上，再找线下很不同。

　　第八，打出体检的大标签。体检并不是爱康、慈铭就最好，很多公立医院体检的实力非常可靠。这种客户宣教需要时刻多做。引申地，精神心理健康的首诊应该在线下进行，而且首诊以后的线上复诊、长处方等，必须与一段时间以后的定期线下复诊相结合。不能为了线上而线下，线下规范和优势必要有坚持。

　　第九，陪诊和绿通谁来做。一般是医疗服务，再辅以运营服务、增值服务。后面两块的一线岗位需要劳动力成本，在早期可以委托给医疗机构工作人员一起做，同时也是促进医疗机构医学人文方面的探索发展。

　　第十，市场化有很多靶子。国企医院集团做健管服务，已经有枪有炮。可以瞄准惠民保、社区街道等，只要有团体特征的订单。保险不允许团险个做、个险团做，服务端就没有这么多政策弯绕，业务可以尝试。

　　十一，深刻地把握现货期。大家有很多人不相信保险，不愿统筹共济。不愿意被分割现金流，不愿意被资金沉没。现货，特别是为别人所不为、想别人所不想的现货，在现阶段大有可为。并支持从服务到保险。

　　十二，建立很多个分公司。类比保险行业的头部公司，国企医院集团也可以试探着搞大经营，为了符合降本增效提质，可以从业绩情况逐步布局，从业务运营现实与继续蓝图来勾勒铺开。现在是很关键的发力。

　　感谢周老师对本文的启发。