一个偏见与傲慢的预言：组织越发展，成本管理越重要。

　　为什么？怎么管理？

　　这得从成本管理的目标说起。

　　通常思维，成本管理的目标就是尽量少花钱多办事，不花钱也办事。绝大多数人就是这么想的，也是这么做的。世界上会有这样的好事吗？少！实际上，我们可以给成本管理设立一个和谐的目标：使组织价值最大化而不是少花钱。

　　而做到这一点，有一个值得应用的概念和思维：EVA。EVA是Economic Value Added的首字母缩写，可以翻译成经济附加值。EVA=税后净营业利润(NOPAT)－资本成本=税后净营业利润(NOPAT) －资本占用×WACC，WACC是加权平均资本成本率。看到这个公式，我们就明白了EVA通俗一点理解就是投资一个项目或组织花了一些钱，只有刨掉税费和资金成本，剩下的才是自己真正赚到的。EVA作为一种度量全要素生产率的关键指标，反映了管理价值的所有方面，是创造财富的真正关键所在。其目的是激励企业组织在获得利润增长的同时，注重投入资本的经济附加值这个指标，才有利于企业在发展业务时更注重实效，更注重长远的利益，追求行稳致远。下图表示意EVA的价值驱动杠杆。

　　基于价值驱动因素分析，EVA指标可以分解为收入、成本费用、投资、库存、欠费等运营相关指标，与企业日常经营中的各项经济活动及经营管理职能密切相关。 EVA的优劣以及变化趋势，集中反应了企业盈利能力、运行质量和经营管理效率。其对应的经济活动及经营管理职能诸如：营销、后勤管理、建设投资、人力资源管理、欠费管理、供应链管理、主营业务、安全、质量、合规、等等企业管理运行的方方面面。企业的任何行为都可以被量化对应。

　　如何运用呢？

　　基于指标分解，对应于相应的经济活动和经营管理职能，EVA价值提升策略在于：

　　1、 改善经营绩效。通过提高现有业务的利润率或资本周转率，提高资本回报水平。

　　2、 做好资产经营。提高资产使用效能，降低无效资本占用，使现有资产产生最大价值；处置毁损价值的无效资产，增加EVA为正项目的投资。

　　3、 优化资本结构，降低资本成本。

　　至此，我们明白了EVA这一概念和思维的具体含义，应用EVA这一概念和思维是做好成本管理的一个理想选择。说实在的，许许多多的企业负责人有意无意地都在应用这个概念和思维。

　　在我看来，成本管理是一个企业或组织用来计划、监督、控制成本以支持管理决策和管理行为的基本过程。强调一遍，是个永不停歇的过程。在此过程中，植入EVA这一概念和思维，成本管理必须是全体成员、全过程、全方位的。遗憾的是，真正做到的并不多。究其原因，最主要的是不明白基本原理，不愿意费时费力、没有优秀而又负责任的管理人员。

　　成本是什么？

　　成本为过程增值或结果有效已付出或应付出的资源代价，简言之是各种各样的资源，而不仅仅是资金、资本，还包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、公共关系资源、场地房屋资源、品牌资源，……等等。

　　做好成本管理先要厘清三个问题：我们的基本服务（包括产品）和增值服务的战略定位什么？为了实现战略我们需要什么资源并如何在不同的服务和客户群中分配资源？我们如何使资源配置最优化？如何使资源利用效率最大化？

　　第一个问题是战略性质的，第二个是策略性质的，第三个是日常经营性质的。很多人对待资源代价往往最关注日常经营性的，其次是策略性质的，只有在偶尔的会议上口号式的说说战略性质的。这就使得成本管理事倍功半，甚至南辕北辙。做好成本管理必须首先是处理好战略性质的，然后才能策略性质的，最后在日常经营中具体实现。

　　战略性质的成本管理主要应该做好基于战略定位而展开的价值链分析。策略层面的成本管理应该基于价值链分析而明确目标成本、成本动因分析、产品/服务周期成本，成本对象，复杂性等，要做出盈亏平衡点分析和作业成本管理路径。到了日常经营层面，则是基于作业成本管理路径和盈亏平衡点分析，在日常成本管理过程中不断地实践、持续改进，并通过业绩评估做到闭环。

　　精益管理才是成本管理真正落到实处的关键。

　　各行各业的成本管理大抵如此，所不用的是战略、策略、日常经营性三个层面的具体内容不同。下一篇文章来说医院成本管理在三个层面的具体实践，敬请关注。