什么是项目管理？许多医院管理者对这个词感觉到很陌生，首先看定义：

　　项目管理是一种系统化的管理方法，通过规划、组织、资源调配、执行和监控，以实现特定目标，在有限资源（如时间、预算、人力）内完成具有明确起止时间的任务。其核心逻辑包括目标导向、阶段性推进、风险管理、团队协作和动态调整，常用于解决复杂、非重复性的问题。

　　看完解释后，大家才会恍然大悟，原来在医院管理中，大家普遍采用项目管理模式开展工作。盘点一些医院管理中项目管理的应用场景

　　1. 医院建设与改造项目

　　场景：新建医院大楼、科室改造、手术室升级等。

　　项目管理应用：

　　范围管理：明确改造需求（如感染控制标准、医疗设备布局）。

　　进度控制：使用甘特图管理施工周期，避免影响日常诊疗。

　　风险管理：识别施工噪音、患者转移等风险，制定应急预案。

　　跨部门协调：工程团队与医疗、后勤部门协同工作。

　　2. 医疗设备采购与部署

　　场景：引进MRI、CT等大型设备或信息化系统。

　　项目管理应用：

　　成本管理：预算控制（设备采购、培训、维护）。

　　资源分配：协调设备安装、电力改造、人员培训。

　　验收标准：制定技术指标（如辐射安全、数据接口兼容性）。

　　3. 信息系统开发与升级

　　场景：电子病历（EMR）系统部署、医院管理平台开发。

　　项目管理应用：

　　敏捷开发：分阶段迭代测试，快速响应临床反馈。

　　变更管理：处理流程调整（如医嘱录入规则变更）。

　　数据迁移：确保历史患者数据完整性和隐私安全。

　　4. 公共卫生应急响应

　　场景：突发疫情（如新冠）的物资调配、方舱医院建设。

　　项目管理应用：

　　快速启动：成立临时指挥部，明确分工（物资组、医疗组）。

　　关键路径法：优先保障核酸检测能力、隔离病房建设。

　　动态调整：根据疫情变化调整资源分配（如呼吸机调配）。

　　5. 医疗流程优化项目

　　场景：缩短患者候诊时间、降低院内感染率。

　　项目管理应用：

　　流程分析：通过PDCA（计划-执行-检查-处理）循环改进流程。

　　数据驱动：统计候诊数据，识别瓶颈（如检验科报告延迟）。

　　试点推广：在单一科室试行新流程，验证效果后全院推广。

　　6. 科研与临床试验管理

　　场景：新药/新疗法临床试验、多中心研究。

　　项目管理应用：

　　里程碑计划：设定入组患者数、中期分析等关键节点。

　　合规管理：确保符合伦理审查和GCP（药物临床试验管理规范）。

　　协作工具：使用共享平台（如REDCap）管理多机构数据。

　　7. 医院评级与认证

　　场景：通过JCI认证、三级医院评审。

　　项目管理应用：

　　任务分解：将评审标准拆解为科室具体任务（如病历质量、感染控制）。

　　模拟检查：组织内部预审，对标整改。

　　文档管理：集中整理制度文件、操作手册备查。

　　什么是“过度管理”

　　经过上述解释，大家都能理解什么是“项目管理”，其实项目管理在助力医院精细化运营管理方面是非常有效果的。

　　医院，作为救死扶伤、守护生命的圣地，其管理需尤为细腻入微。而医院管理，不仅仅是对细节的精准把控，更是对全局的规划与深度洞察。那么，具体而言，医院管理究竟“管”什么，“理”什么呢？它关乎医疗流程的优化、服务质量的提升、医疗技术的创新，以及员工与患者的每一个细微需求与体验。

　　但是，近期也常常会有医院管理者反馈，在“管理”的过程中，经常会遇到过这种情况：

　　明明项目就挺简单的，结果被管得像是造航母

　　每天一堆会议、表格、日报、周报、汇报

　　再加上一堆流程审批、跨部门扯皮，搞得团队天天忙得脚打后脑勺

　　结果进度还一拖再拖，团队士气低到地板缝里……

　　别怀疑，这不是你一个人的错觉。这就是项目管理中最可怕的一种内耗——过度管理，尤其是现代医院管理要求医院精细化运营管理，其面对的数据、报表、总结、调研更是多如牛毛，内务管理更是繁杂无常。

　　今天就来和你聊聊什么是“过度管理”？首先要记住一个概念，医院的现代化运营管理，以业务流程管理和全面预算管理为核心，以绩效管理和全面成本管理为工具，通过对医院内部运营各环节、全流程的设计、计划、组织、实施、控制与评价等管理活动，与形成医疗服务、科研成果等密切相关的各项核心资源管理工作的总称。

　　总的来说，医院的现代化运营管理就是一整套能够帮助医院统筹管理、科学配置其人、财、物、技术等最核心资源的管理手段和管理方法。在当前形势下，精细化运营管理应该是随着医院的发展规模不断扩大的基础上去不断加强资产管理、成本管理、收支核算管理、资金预算管理、绩效管理等经济活动，以及日益庞杂的日常管理。

　　值得注意的是：精细化管理的“颗粒度”需要与组织规模、业务复杂度动态适配，否则可能陷入“过度管理”陷阱（即投入的管理成本超过实际收益）。在医院这类高敏感度、高风险的场景中，这一平衡尤为重要。

　　怎么才能避开这个坑，让医院项目管理真正“高效”运转？以下建议，仅供参考！

　　哪些行为属于“过度管理”

　　在医院这个特殊的场景中，哪些行为属于“过度管理”？简单来说，就是为了管而管，为了看起来“有在管”，包括不必要的流程、过多的审批层级、过度依赖数据录入、会议过多等，因管理颗粒度过细、流程冗余或干预过度，导致资源浪费、效率下降，但这些东西对实际项目落地没什么帮助，反而拖慢节奏、消耗能量。

　　在医院场景中，这类行为常因忽视临床实际需求或过度追求“绝对可控”而产生，它可能体现在很多方面，比如：

　　一、流程类：复杂审批与重复核查

　　日常可见，一个非常简单的决策需多层级签字（如采购一支普通注射器需科室主任、设备科、分管院长三级审批）。设想一个场景，某医院需要采购一台急救呼吸机，因流程涉及8个部门签字，延误2周，期间急诊科被迫借用其他科室设备。最终延误救治时间，增加医护人员非医疗工作负担。重复性核查消耗人力

　　二、数据类：过度收集与形式化报表，无效数据堆积

　　例如为了强调“颗粒度”，设定脱离临床实际的目标（如要求医生统计每日“与患者沟通次数”并生成折线图；要求门诊医生每小时接诊患者≥10人，却忽略复杂病例问诊需求，其后果就是医生为达标压缩问诊时间，误诊率上升，患者满意度下降）

　　三、行政类：会议泛滥与微观干预

　　频繁召开跨部门协调会，但无明确结论或执行计划。例如某医院行政例会每周3次，每次2小时，但80%的议题为“讨论已有流程”，而非解决问题。

　　四、技术类：系统冗余与过度监控

　　多系统并行增加操作负担，例如医院通过定位系统监控医护人员移动轨迹，并强制要求“每日步数达标”。其引发的隐私争议就是医护人员刻意绕路“刷步数”，反而降低工作效率。

　　五、资源类：僵化调度与零容错

　　绝对化排班忽视弹性需求，严格按算法排班，禁止科室自主调整（如夜班护士数量固定，即使患者数量骤增也不允许临时增派）。其风险就是突发公共卫生事件时，人员不足，无法及时调动人员，造成延误救治。

　　如何识别“过度管理”？

　　管理ROI（投入产出比）为负：当管理成本（时间、人力、资金）超过其带来的质量提升或风险降低收益时，即为过度。例如：

　　某医院引入耗材扫码系统耗资200万元，但每年仅节约成本10万元，ROI为-5（明显过度）。

　　一线员工抵触情绪显著：当医护人员普遍抱怨“形式主义流程”或“系统难用”时，往往提示管理过度。

　　数据利用率低下：若80%的收集数据未被分析或决策参考，即可判定为过度收集。

　　表面上看，是“在管”，实质上是把团队搞成了“被管控的机器”，动一动都得请示报告，做个决策像走迷宫，一不小心就拖黄了项目。

　　医院如何避免“过度管理”？

　　分层控制颗粒度的核心原则

　　医院管理的终极目标不是“绝对规范”，而是 在安全、效率与人性化之间找到动态平衡点。建议遵循以下几点核心原则

　　必要性原则：关键领域精细化，非核心环节标准化，例如只对高风险、高成本环节实施精细管控（如手术安全、高值耗材等）。

　　灵活性原则：动态调整管理颗粒度：从“一刀切”到“弹性分层”，保留5%-10%的资源弹性（如机动床位、备用药品），避免绝对化控制。例如（仅供参加）通过评估项目的风险等级（如患者安全影响）和 资源消耗（人力/资金），决定管理细化程度：

　　高风险+高资源：极致细化（如肿瘤手术流程）；

　　低风险+低资源：标准化模板（如办公用品采购）。

　　技术替代原则：借助于自动化工具替代人工重复劳动。

　　员工参与原则：让临床一线人员参与流程设计，拒绝“行政本位”管理。

　　擅用项目管理系统

　　避免医院精细化管理内耗？

　　1.擅用项目管理系统

　　现在有很多免费的项目管理系统，比如禅道、简道云、TAPD、Trello、Jira、Teambition……其好处就是：

　　任务分配和进度

　　可视化（谁在做啥，进度如何，一目了然）；

　　版本节奏、阶段目标统一管理（不靠人记，全靠系统看）；

　　沟通集中在线协作区完成（不再用10个微信群吵来吵去）；

　　重要节点自动提醒。

　　2、用“看板”管任务，用“甘特图”管节奏

　　如果你每天还在问：“这个任务谁做了？做了多少？”——说明你的任务管理不到位。推荐方式：

　　看板（Kanban）视图：适合多人协作，任务状态透明，谁在什么阶段一清二楚；

　　甘特图（Gantt Chart）视图：适合节奏管控，方便安排关键路径、时间依赖关系、拖延预警。

　　这些工具就像是项目的“体检报告”+“作战图”，用可视化代替嘴上“催催催”，团队压力小多了，效率也高。

　　3、文档资料和沟通记录集中在线

　　管理内耗之一就是：找资料、对口径、补记忆，例如修订稿找不到；病历版本不一致；上次讨论的内容大家都记不住等等，这些都会耗掉项目大量精力。解法就是：

　　把项目所有的“知识”和“沟通”统一在线协作系统里处理：

　　飞书/钉钉文档 + 云盘储存（避免反复找资料）；

　　评论区直接关联任务（讨论有上下文）；

　　所有需求、方案、会议纪要，都有版本记录，避免“我没说过”这种扯皮。

　　4、用系统“自动化”，代替手动“流程主义”

　　你让人手动填日报、抄甘特图、改表格、审批表单，这些都极容易让人烦。但是好系统可以设置自动提醒、自动更新、自动汇总，把“流程”做到后台，不打扰工作，还能提升效率。比如说：

　　每天自动同步任务进度（你更新了，系统同步百分比）；

　　到期自动提醒负责人和协作人（不用PM天天群里艾特）；

　　自动生成周报/月报（免去重复劳动）；

　　流程自动串联（提交设计→自动通知评审→通过后生成开发任务）

　　这就是让系统“替你干活”，而不是让人被系统“管着干活”。

　　5、权限清晰、角色明确，减少推诿

　　很多项目混乱，内耗严重，是因为大家不知道：谁负责最后结果？谁是审批人？谁可以看，谁不能动？

　　系统最大的价值之一，就是可以通过角色权限划分，明确责任归属。

　　谁创建任务、谁执行、谁验收；

　　谁能改进度，谁能提需求；

　　谁负责时间线推进，谁看大盘情况；

　　用制度写不清的事，用系统设权限，一下就明明白白，没人再推锅。

　　医院项目管理的核心并非“越细越好”，而是 通过动态分层、技术替代、精益实验 找到“管理成本-风险控制-运营效率”的最优解。未来趋势可能是：AI驱动的自适应管理系统（根据实时数据自动调节颗粒度），以及 区块链技术保障关键流程的不可篡改性（如处方流转），从而在安全前提下持续降低人为管理负担。

　　来源：易策医管