医院能不能做大：

　　一是环境问题；二是意愿问题；三是能力问题。

　　对于第一个问题，我们无能为力解决，因为医院只是环境的产物，我们只能做好自己分内的事情。然而，对于第二个问题，第三个问题，我们完全有能力解决。说实话，一个医院领导者，谁不想把医院做大呢？谁不希望自己的医院越做越好，越做越大呢？

　　今天就来说说，

　　医院管理中有哪些痛点。

　　01、思想模式难改变

　　其实做管理，就是把适合的人选，在适合的时间段，放在适合的位置上，完成高层领导下达的各项指示。说来简单，实际做起来，绝大多数领导者并没做到。

　　因此作为一个管理人员，必须努力培养自己谦虚、执着和勇气这三个方面的品质，准确评估自己的能力。评估勿“过”，也无“不及”。中国医院管理者在学习中不仅要知其然，更要深层地了解“所以然”，这正是作为医院院长自我历练的终极目标。

　　医院管理须突破固化的思维模式，适时的完成角色转变，怎么转？从抓业绩、抓业务转到抓管理、抓细节，从经营患者转到经营员工，经营团队，让员工有自豪感、成就感、归属感。

　　02、表面缺人才，实际缺机制

　　员工该如何保持良好的心态？跟他们谈理想谈抱负，还不如报销员工回家路费来得实际，我们在抱怨员工不好找、留不住的同时，有没有想过给员工一个未来？哪怕只是一个小小的学习机会？好的人才激励机制都有可能把员工培养成为骨干。

　　对于医院的人才来说，其不仅关注眼前的现实利益，自己能否在医院得到进步和成长，医院能否为其提供学习的机会也是他们十分关注的。如果一个人具备有市场价值的工作技能，就意味着可以在市场上获得更高的薪酬。因此，如果你重视帮助员工学习与成长，那么他们更可能愿意留在公司，因为他们知道你真心关注他们的最大利益。

　　03、先做业绩，后做组织

　　医院管理者往往会在以做业绩为主还是做管理为主两者之间迷茫，业绩具体体现在如何提升门诊量，住院人数做起来，直白讲就是如何将到院量转化为门诊、住院量，对民营医院甚为重要，一旦脱离开医院经营思路运转，去泛泛地抓组织管理，那就坏事了。

　　组织和管理实际上是被业务量拉动的，所以先做业绩后做组织，这个先后顺序别搞错了，门诊量和住院人数起来最重要。其实二者并无冲突，好的计划管理是业绩的保证，反之业绩的保证必须以好的计划管理为基础。

　　04、缺少有价值的“愿景”

　　说到底，医院的管理，医生的管理，其实也是人的管理。医院管理者对员工纪律进行严格的监控是对医院负责任的表现，但管理是“张驰有度”、“软硬兼施”的过程。如果管理的“度”拿捏不当，要么就是放纵员工，管理者失去威信。要么就是管理得过严又死气沉沉、欠缺活力。其实，身为医院医院管理者不仅仅是代表医院管理与处罚员工，更应该像家长对小孩那样，骂中有爱，爱中有期待。管理者在员工犯错时应该加强心理辅导使其改善观念、培养能力。让员工在被处罚的同时，了解自身的缺点，懂得改善，同时还能看到前景与希望。

　　因为，向医院内部的成员描绘医院未来的发展战略，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。