★ 如何设置复查环节？① 所有的四维报告单上都会注明二十二到二十四周的四维，在什么时间段来做胎儿心脏超声的一个检查。②发现有阳性指标的复查预约。医生在书写病历的时候也会要标志这个复查的时间复查的项目，同时跟客户反复进行强调。这样即提高了复诊也规避了四维畸形漏诊的风险。

　　★ 院内孕妇课程以及我们的各种活动，邀约。也要作为我们门诊上转化产科四维客户的工具，增加客户到院的一个激励。

　　④，在服务环节上，要重点做好四维客户管理。

　　★ 预约管理工作，如果医院四维量比较大，要实行门诊和渠道全曰预约制。一方面节约客户等候的时间，提高客户的体验感。同时也便于超声科进行人员合理的安排。

　　★ 注重四维客户的回访与跟踪。只要她来到我们医院做四维，不管否在我们家做产检或者生产，直接把她拉到我们的维保计划，然后定期做好后续的一些产检提醒、孕期知识的推送、活动的推送、温馨的提示等等。那么客户部会做好满意度的回访工作。所以不管是一个单项目还是一个单病种，其实都可以按照这个思路来进行服务产品的设计与营销组合。一个是在产品设计上要有多学科合作的一个思维，整合各科室各部门的一些优势资源，从专家技术设备等各方面着手进行规划设计，使产品具备竞争优势，二呢在服务流程上要从医疗临床路径出发，以客户需求为中心，将客户的体验设计、服务项目紧密结合。

　　★ 在运营环节上要及时、顺势设计好不同的营销转化工具，满足客户需求的同时方便进行转化提升。

　　★ 要重视产后管理，持续建立好感，有效拓展服务产品的宽度，长度以及深度，延长客户的一个服务生命周期。

　　★ 要学会有效的利用绩效杠杆建立客户服务终身价值的这样一个理念。比如像我们个性化的分娩方式的一个定制，大多数成为了一句口号，没有真正把它付诸工作实际当中去。如何真正让客户参与进来，真正实现个性化的分娩方式定制，一定不是在她已经怀孕三十五周三十八周之后，选择顺产还是无痛分娩还是导乐分娩等这样单一的目标，因为前期她没有介入后期的她的参与她的选择是非常的被动的，个性化的分娩方式定制要从产前、孕早期开始产检套餐的设计、维保计划的定制和围产管理，在整个维保计划当中，尽量的把病理产的发生率提前干预进行控制。这样才有顺产的可能，因为有了顺产的可能才能真正的互动参与，选择适合自己想要的一个分娩方式。在整个孕期过程当中，围绕着顺产的客户意愿，会有生产训练营，我们的生产训练营每年最少有3季会去开展，其实也是让客户主动的参与。生产训练营有专家、技术的系统整合，如有产科医生、麻醉师、助产士、营养师、瑜伽老师共同来参与，有医生讲课宣教指导，有营养师的体制体质分析体重管理、有分娩方式的宣教以及预演，有孕期瑜伽课程的售卖。客户如果有顺产的意愿，就请参加顺产训练营，除了瑜伽课程有收费，其他的项目全免费。参加顺产训练营之后，也设计了转化的一个工具，因为最终目的还是要实现在这边进行生产。参加顺产训练营的客户，如果是在我们这边进行生产的话，顺产会有六百六十六块钱顺产基金奖励，如果在生产过程中有人突发状况需要转剖腹产的，会实行顺剖同价。好让客户觉得，顺产训练营是名副其实的。还有把分娩评估作为非常好的转化的方式。我们全公益的分娩评估的是从一六年开始来执行的，那么当时的医院是如何做风险评估？公立医院的分娩评估基本是在入院的时候，或者说生产之前来进行分娩评估。方式也非常简单，就是测量一下孕妇的骨盆，然后宝宝的胎头胎位呀，估计下体重啊，相对比较简单。那我们的整个的分娩评估是非常的规范，科学，形成了一个完整的一个体系，而且固定时间，每周246来进行。然后由各部门来去邀约，邀约的对象呢，就是一直在我们这边做产检，但是到了三十三周还没有预订单的客户，提前跟专家见面。我们全公益的分娩评估参与的专家有产房的、住院部的主任、助产师、护士长、麻醉医师、营养师参与，就说在入院之前，提前见到住院部产房的主任等，建立她对顺产的一个信心。所以分娩评估，也成为进行客户生产转化的一个工具。　　

　　经过以上一系列的，从维保套餐、干预减少病理产发生率的一个控制、到顺产训练营，然后在三十三周到三十五周进行第一次评估三十八周进行第二次评估。这样的话客户才真正能够实现个性化的分娩方式的定制。增加了水中分娩、无痛分娩、导乐分娩充分选择的一个机会。

　　不管是哪一位病区主任下来做评估，都会按照这个表格来去系统的去进行了解，评价，进行检查，然后给出一个科学合理的意见。除了常见的项目外，更多侧重于在她孕产史的一些了解上面，因为这个跟我们顺产是直接相关联的。比如说有做过宫腔操作的，可能会有胎盘黏连胎盘植入的可能性会比较加大，那他顺产的风险会加高。做过宫颈利普手术的，在生产过程中可能会发生一个宫颈裂伤等一些情况，要提前做好预案。另外呢，对于客户在孕期过程当中的体能评估、运动情况、营养体质、疼痛的耐受力、顺产的意愿是否强烈以及整个的心理的评估。把这些跟他整体的身体状况结合到一起，得出的一个意见和建议才会非常的完善、非常的系统，客户也觉得这种评估是非常严谨。

　　★ 妇科的一些产品，也可以用刚才讲到的五个步骤，几个思路来进行项目的产品设计和组合。我们郑州圣玛在人流产品设计方面的侧重于当下和未来。所有做计生做人流的一些客户，将生育能力放在了首位，因为我们有产科。我们的计划生育这是获得国家卫建委妇女儿童基金的优质服务单位的一个奖牌。所以在整个产品设计里突出的就是如何建立信任和关怀体系。我们的PAC人流回访跟踪，基本上在半年以上，客户满意度非常高。

　　★ 产后管理，像我们的月子中心，因为整个郑州市场大概有两百多家月子中心，非常多，竞争非常激烈。在东区这一块儿高端的月子中心相对来讲都有二十多家。那在这个情况之下，我们如何做出我们的特色？就是要学会去整合资源突出我们的医学月子中心这样一个属性。所以我们设立了由我们的产科医生新生儿科与产后康复科、中医师中医科这样的一些医疗专家资源，融入在我们的产后妈妈的管理宝宝的管理方面，突出这个医学月子中心的一个属性。包括我们月子中心，后续会设立蓝光治疗使妈妈的护理技能的培训，有妈妈成长屋。那么在市场通路上面，我们也侧重从公立医院去转诊一些，比如有妊娠合并症的产后的一些产妇，那么他回家照顾不太方便，或者是出生之后一些低体重儿或者说宝宝因为有一些问题，经过NICU的。出院之后回家也不会放心，那么到我们这边来坐月子。就是把我们的医学月子中心的在这个医疗属性凸显出来，有医疗专家来进行护理，所以别人也愿意过来。那我们从2016年的56间扩充到94间。现在我们，每个月月子中心大概六十多人左右，营业收入基本上在两百两百二十万左右，所以这个就是我们在整个项目整合这个方面，突出的一个优势。那前段时间看到吉林国健。也再做月子中心，它有一句定位也是非常准确叫做用医疗的标准来做母婴护理。这是非常好的一个案例，那么他也是在整个产品设计服务流程设计，项目整合方面，我相信也是一样的思路。

　　总之，只有当我们从医疗临床路径出发围绕客户需求这个角度，充分进行专家技术和设备资源整合，进行服务产品设计，重视与解决客户管理与产品技术层面割裂的问题，才能够真正的实现技术和服务产品的一个双轮驱动，才能为医院创造可持续性的流量。那么这个流量形成之后，就是客户的到院体验，流程的管理就变成为服务营销转化和医院口碑建立最为重要的一环。

　　怎么这么说呢？因为，我们知道客户一旦选择我们医院选择我们的产品，它的体验之旅才刚刚开始。在整个诊疗过程当中，他的体验以及我们的一个管理是否能够让客户满意，这个就是服务营销转化，包括医院口碑建立包括实现客户转介绍的非常重要的一个基础。如何从客户角度出发，转变我们的服务模式，提高客户的服务体验，如何建立客户数据库，并对客户数据库进行精细化的分类，管理，从而实现客户的转介绍，怎么样去打破各部门之间的壁垒整合营销手段，对客户进行分层营销，提升客户转化率。这个就是我们今天要讲的最后一个方面的问题。

　　（四）客户数据库管理与营销转化

　　案例：

　　谈这个问题之前呢，我想跟大家探讨一下。我们各家民营医院的一个客户管理的一个模式。因为，我们很多医院好对于这个病人到院之后都是执行会员服务的模式。病人都是由我们的客服人员来进行一个一个管理。那么在这个管理中，我们也是通过跟别人的一个满意度调查发现了一个现象和问题。那就是在病人没有订单之前或者没有办卡之前服务会非常热情。但是一旦办完卡之后或者订单之后呢，我们的服务便会滞后。这个其实也是一个绩效考核的问题，因为我们很多的会员是按照订单额，按照我们的办卡额来考核的。当时我们发现这个问题之后，对会员直管的服务模式也进行了一些转变。我们打造了三位一体的维保服务模式，就是医生医助会员直管三位一体，服务好每一位妈妈，就是把我们的会员直管从前台挪到了诊室，医生相对固定，们所有的考核标准是以诊室为单元的去进行，这样对来说，会员直管对于病人的诊疗情况，了解得更为清晰。然后分工协作，医生管理整个客户的医疗方面工作，医助配合医生做一些比如说检验单的结果报送、产检提醒等，会员只管主要是做一些服务性的工作。包括客房参观呢，最后订单等。这样的分工协作之后，服务形成了线条变得更加清晰，服务形成一个合力，整个的服务的转化率提升非常明显。

　　（未完待续）