者体验改善看上去很简单，但是做起来很难，要想做到位就难上加难。

　　做不好的主要原因是一把手没当回事，没有专门的团队，没有很好的方法论，没有把患者体验改善上升到文化建设的高度。

　　患者体验是一把手工程

　　多数医院在做患者体验改善的时候基本上是当口号在喊的，是做做秀而已，根本没当回事，或者只是口头上讲讲而已，不是发自内心的认可这件事。

　　做患者体验是吃力不讨好的事情，是要找自己的问题，挑自己的毛病，要承认自己有问题，是要革自己的命，是要放弃甲方不做去做乙方。

　　而在多数医院里，医生护士是做甲方做习惯了的，总是强调医疗的专业性和特殊性，不愿意承认医疗具有服务的属性，所以没有改变的动力。

　　做患者体验改善通常是短期内看不到给自己个人和部门带来任何利益的，无利不起早。

　　患者体验是要从诊前，诊中，诊后都要改，是要跨医院所有的部门，是所有的人都要参与，很难协调和同步。

　　从本质上讲，做患者体验改善需要改变的是认知，不是能力的问题。

　　患者体验改善不像学科建设，开展新技术，发SCI文章那么性感，科主任不太感兴趣，也不愿“浪费”时间。

　　既然这么麻烦，这么吃力不讨好，如果不是院长和科主任发自内心的认可，不是自己亲自去花大力气去盯着做，天天讲，周周讲，月月讲，是做不好的。

　　院长重视，天大的事都可以做得好，

　　院长不重视，屁大的事情也做不好。

　　患者体验改善的基础是核心价值观

　　多数医院做患者体验改善只是提出了干巴巴的口号，是领导们提出来的，不是所有人的共识，没有形成组织的行为，所以根本落不了地，即使是有些改善，上面的压力一撤，马上恢复原状。

　　所以做患者体验不能一厢情愿，要你情我愿，既要Top Down，又要Bottom Up，上下同欲才行。

　　多数医院做患者体验只是喊口号，表决心，走形式，只上口，不走心，无法长久，不可持续。

　　真正的可持续的患者体验改善要上下一起去思考，讨论，凝练出大家认可的核心价值才行。这些核心价值观要正确，可行，要直指一个终极目标，就是每一位员工都能做到：发自内心的善良，无需提醒的自觉。

　　要把口号转变为可执行的具体要求和标准

　　即使是在领导们的要求下去做了，因为不是发自内心的，因为不是主动的选择，所以只要没有人每天盯着，就会很容易回到常态，无论口号怎么喊，无论领导怎么强调，该怎么做还是怎么做。

　　所以具体的要求和标准就很重要，标准是可以衡量的标准，是可以落地执行的标准，优质服务应该是有交付标准的。

　　当然，最高的标准是不再需要具体的标准了，只要能做到每一位员工都能“发自内心的善良，无需提醒的自觉”，具体的标准就不那么重要了。

　　但在刚开始的时候，一定要有具体的要求和标准，哪怕看起来很简单，很具体。在具体执行的时候需要先固化，再优化，不断改善，不断迭代升级。

　　患者体验改善是长期的事

　　患者体验改善需要每日改善，然后日复一日的不断改善。

　　如果一点也不改善，365天下来是原地踏步；

　　如果每天改善1%，365天以后就是之前的37.8倍的好；

　　如果每天退步1%，365天以后就只有原来的0.03。

　　所以要每天都改善，日拱一卒，功不唐捐。

　　每天改善一点，365天下来就会是一个惊人的复利。

　　投诉管理是患者体验的最直接抓手

　　做患者体验改善最简单最直接的做法就是做好“投诉管理”，其实你根本不用动脑筋花时间去思考如何做，做什么，患者的投诉就是你的工作目标，把收集到的患者投诉去改好，直到患者满意为止。

　　这根本不需要什么高大上的口号，目标和工具，直接把患者投诉的点定为要改善的项目，每天去改善，去解决问题，解决一个少一个，投诉少了，患者体验就会越来越好。

　　最后给大家几个做患者体验改善的原则建议：

　　1.共情

　　完全站在患者的角度去审视一切管理与服务流程，以及医护人员的行为，不符合患者利益的就要去改。

　　2.共同经历

　　让医院的管理人员，医生和护士去扮演患者，去真实的体验，去走所有的流程，你就会发现平时熟视无睹的不合理的流程，不规范不友好的服务。

　　3.上下同欲

　　要把患者体验变为所有人的事，从领导到普通员工都发自内心的认同，都把它当成重要的工作，然后给予组织支持，资源支持，项目支持，并同时提出目标性事项性要求。

　　4.专门组织

　　做患者体验虽然是全员的任务，但是一定要有专门的团队来负责。

　　要有明确的目标和任务，要学会使用专门的患者体验改善工具，要制订相应的制度和规范，要找出组织中与核心价值观不一致的流程和行为，主动改善。

　　患者体验改善的团队不是纠察，不是每天指出不足，而是要去发现问题，解决问题，并通过制度和体系的建立，通过培训来预防类似的问题不重复发生。

　　来源：段涛大夫