众多医院在后疫情时代——普遍面临着一个共性发展问题：病源少了，效益差了，干劲弱了，医院领导的眉头皱起来了……

　　疫情给不少医院按下了“暂停键”，但也激发了医院加快变革的决心。

　　病源是医院的根本所在，病源意味着医院现金流的大小，意味着医院可支配收入的多寡，可以说病源越稳定，医院发展越稳定，病源越大医院发展越快，而医院病源的大小，往往都是由医院的服务质量、医疗质量和医院品牌口碑等因素决定的……

　　时代赛道变了，思想再不进化，再不升维，就僵了！

　　常有医院领导慕名来咨询，形势发展出乎意料，员工的状态和斗志大受影响，如何才能树立员工信心，调动积极性呢？

　　我告诉他们，愈是困难时期，愈要基于未来看现在，领导要身先士卒，振作精神，以跨界思维提升认知能力，将管理进化和体验优化放在市场最前线，领导必须让你自己，和你的团队在创新的过程中维持动态，医疗市场竞争激烈，最后胜出的决定性要素其实是患者体验。

　　现在患者要求的不是功能性价值，而是一体化的价值体验！好的患者体验应该从细节开始。

　　并能够让患者有清晰的感知，这种感知要超出患者预期，给患者带来惊喜，贯穿品牌与消费者沟通的整个链条。同时，要 做好价值观和文化建设，为员工打造一片奋斗的精神家园……

　　有时非物质性的精神激励很重要：我在清华大学授课时，着重提到了医院对员工的“LOVE”管理——

　　L——Learn（学习，为员工提供晋升、学习空间）；

　　O——Operate（成熟的管理体系，让员工发挥最大作用）；

　　V——Valued（价值，不仅让员工为企业创造价值，企业也要为员工创造价值）；

　　E——Effective（效率，把员工放在合适位置，人尽其才）。

　　事实证明，许多医院自践行后取得了很好的效益！

　　作为领导者——这场变革需要拿出勇气摧毁旧的布局，重新设计整个格局和医疗体验流程，从头改变、革新我们旧的思维体系……计划赶不上变化不可怕，怕的是不学习不进化不优化，以过去的经验拒绝今天的变化，以今天的情况推断未来的发展，以战术的方法代替战略的谋划！

　　著名品牌营销专家于斐老师，在清华大学讲授《领导力管理》实战课程时指出，医院经营管理不是领导一个人的事，他需要团队参与，考察世界上最成功的组织，你会发现其成功有一个共同原因，那就是有效的团队管理。

　　马克斯韦尔说：所谓团队领导者的成功，可以定义为对周围人能力最大程度的使用。对于团队的英文Team，有个新解释：

　　T—target(目标)；

　　E—educate(教育培训)；

　　A—ability(能力)；

　　M—moral(士气)。

　　由此，医院领导高层工作中除了以身作则外，自身的领导力建设尤其重要。无论何种环境，领导力形成依赖三大要素：一曰恐惧，二曰利益，三曰信仰。

　　恐惧迫使人们服从，利益引导人们服从，信仰则产生发自内心的服从。

　　1927年10月底，在中国江西省安远的天心圩，朱德这个最初“地位并不重要，也没有人听他的话”的指挥者，在关键时刻，向即将崩溃的队伍，树立起高山一样的信仰。

　　通过信仰认识利益，再通过信仰和利益驱散恐惧，真正的领导力和领导威望，在严重的危机中凤凰涅槃一般诞生。由此看来，有时非物质性的精神激励很重要：

　　① 愿景目标激励：让工作有方向、有乐趣；

　　② 关爱激励：以物质关怀和精神关爱双重激励让员工感受来自组织的温暖；

　　③ 文化激励：让员工找到工作的意义和价值；

　　④ 全面认可激励：让员工做出的任何有利于医院、客户、个人发展的行为及时得到组织的关注与认可；

　　⑤ 游戏化激励：游戏化激励设计让工作任务化、任务行为化、行为积分化、积分游戏化、游戏激励化、激励日常化，让工作富有乐趣和成效；

　　⑥ 榜样荣誉激励：树典型、立标杆，多样化荣誉奖项，让大疫中的英雄人物受到煲奖，敢于担责、能打胜仗的干部破格使用，英雄和榜样的力量在危机关头是无穷的；

　　⑦ 发展激励：创造更多事业发展与能力提升机会与平台；

　　⑧ 信任授权激励：越是危机关头，越要充分信任员工，对临床一线员工加大授权赋能，让每个人都承担起责任，是共克时艰的机制保障。