一、民营医院绩效管理现状：

　　01、没有设定绩效目标：每天做成什么样就是什么样，更没有完成目标的相应有效计划。

　　02、没有绩效辅导：没有让懂的人来做绩效教练。直接上级忙于自己的工作（出门诊、做手术、查房），科室主任没有时间，精力来做绩效辅导。

　　03、没有绩效评价：做的好，做的坏凭个人印象。老板在时拼命表现，老板不在抱怨满天飞。

　　04、没有绩效反馈：主要表现在没有晋升，也没有淘汰。干好、干坏无所谓。没有危机感，团队得过且过。

　　05、不做绩效管理，只做业务管理。每天灌输只要有疗效，一定有患者。只要有患者，一定有绩效。结果：有疗效、缺患者、缺利润。

　　06、拿几家医院的绩效方案参照，改写成自己医院的方案。简称：模仿复制。结果：没有针对性，落不了地。

　　二、后果：

　　01、医院80%的问题来自于没有绩效管理：比如缺患者、缺资金、缺人才等等。

　　02、老板每天忙于业务，没有时间进行绩效辅导，团队一直没有进步。医院靠老板一人，全院成为老板的助理。老板忙死，团队闲死。

　　03、不能客观评价每个人的贡献，医院的“人才、人在、人灾”分不清。不能激励人才，淘汰“人灾”。

　　04、没有绩效应用（即绩效反馈），没有让最好的没有晋升，最差的没有淘汰。

　　05、医院无法实现既定经营目标。业绩没有合理增长，员工收入没有增长。员工士气状态低落。

　　06、抄别人的绩效模式，解决不了自己的问题。等于拿着别人的药方和诊疗方案给自己治病一样的道理。

　　三、核心障碍：

　　01、缺乏绩效的知识，没有认识到绩效管理是医院管理的核心所在，把时间精力放在业务上。不做绩效管理。

　　02、缺乏绩效管理工具：想抓绩效管理，不知道如何做？

　　03、缺乏绩效管理的成功经验，不知道时间分配如何做？

　　0、做了绩效管理，短时间没有出成果，没有坚持，最终放弃。

　　四、成功关键：管出高绩效的四步骤：

　　第一步：设定绩效目标：千金重担千人挑，人人头上有指标。

　　第二步：绩效辅导：指标完成靠能力，有成果的做辅导。

　　第三步：绩效评价：评价要公开公正，周月评价不能少。

　　第四步：绩效反馈：晋升淘汰危机感，保证医院高绩效。

　　五、四步管出高绩效具体方案：

　　时间分配：绩效目标占30%、绩效辅导占50%、绩效评价占10%、绩效反馈占10%

　　我们都知道管出高绩效的四步骤：绩效目标、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈。还有一个绩效结果的汇报。

　　从这样一个绩效闭环来看，只有从目标到反馈的全过程执行，才能实现绩效承接战略的目标。

　　在这个循环4个环节当中，管理者应该怎样分配时间，根据尚思易成的经验，很多管理者都会把时间放在绩效评价上，因为他们认为绩效目标只要制定完毕，员工就会去做，剩下的就是照单收货，其实并不是这样，在这个循环中正确的时间分配是30%的时间放在绩效目标上，50%的时间拿来做绩效辅导。在绩效管理中并不是给员工定一个目标，就让他随便去做。

　　定绩效目标是要帮助员工达成目标，所以要花一半的时间做绩效的辅导。

　　怎样做绩效辅导对管理者来讲，绩效服务的绩效辅导就是把自己的经验和下属分享，最常用的方式就是开例会，比如周例会上，每个下属汇报自己的工作进展，目标完成情况，绩效分析，领导和同事参与进来，可以集体给出评价，哪些方面做得好，哪些方为什么做得好？散会后员工可以根据会议的内容对自己的工作进行及时的调整。

　　也可以一对一的辅导的方式。领导如果发现员工的绩效方面存在着个性问题，可以选择独立办公室和会议室，对员工一对一的辅导，帮助他找到原因，分析对策，并指导他制定改进方案，督促完成。如果在这个过程，我们对员工遇到的问题视而不见，或者不能很好的给予指导，就很难达到效果。所以管理者要花50%的时间在绩效辅导上。

　　花费在绩效评估的时间，只占10%。前面的工作做扎实评价的过程就顺理成章了。所以绩效评价其实不需要花太多的时间，最后10%的时间用的结果反馈上，很多人不愿意做结果反馈，觉得把一些成果不好，直接反馈给员工，抹不开这个面子。其实这一想法是错误的，绩效结果的反馈，让整个绩效过程形成完整的闭环。

　　只有让对方看清楚它的不足，才能让他在下一次循环中去改进。为什么我们教育当中有很多考试，其实考试的目的就是阶段性的检查，学生是不是掌握了应学的知识？如果不公布考试成果，又怎样知道学生学的好不好呢？同样的道理，给员工设定绩效目标，最后的成果一定要让它清晰的知道，让被考核者知道。

　　绩效怎样做反馈？

　　因为绩效的反馈，绩效等级的评定，共分为见习、合格、优秀、卓越、明星5个等级，其中明星代表着杰出贡献，什么是杰出贡献？就是要明显超出医院的期望，在各方面均超越所属岗位职责要求和期望。

　　一个人的绩效高于其他人，是这个员工的绩效的这个标杆，然后做的明星是不容易的，不是简单的相对排名前10%就行，还要有个绝对值，这个绝对值要求员工一定要全面超越医院期望，也就是全面超越个人绩效目标。

　　一是要想拿到明星，明星是两次的加成，一是要排到前10，二是要绝对值上还要全部完成目标，并全部实现超越，只有这样资格才会批评明星。所以这个明星其实是很难达到的。

　　卓越代表着优秀的贡献者衡量的标准是超越组织期望，对于卓越的员工的要求，底线也要超出设定的绩效目标。

　　优秀代表着扎实的贡献者衡量的标准，达到组织期望，同时部分超出组织期望，也要有达到一定设定的绩效目标。

　　合格代表着贡献者和绩效待改善者，既达不到组织的期望。

　　见习代表了不可接受这类这类人的绩效太差，无法接受。要求被提升绩效，给一段时间改进绩效之后，如果还达不到要求，就要纳入处理范围了。所以我们一轮绩效管理循环结束，员工被划分成不同的绩效等级，下一步怎么做呢？

　　一定要回到管理上，这个很有意思。我问过很多医院的管理者，你们觉得医院应该关注哪类人，很多人认为关注中间部分人，还有人告诉我要关注后面的那部分人，只有不多的管理者给我正确答案，那就是关注两端，关注最优秀的人和最差的人，就有管理的28法则，借用最小的成本，抓住主要矛盾，这也是管理者要解决的问题。绩效评价不是为了好看，而是要真正的聚焦到管理上。

　　一个员工的绩效评估为明星、卓越、优秀、合格、见习。

　　很多管理者认为强制区分没有意义。

　　其实通过这种强制区分的手段，是要人与人之间形成错位，拉开距离。从人性角度看，我们知道人就是要被区分，因为要被区分，所以大家会努力做得更好就会竞争，这是一种手段。我们评定成明星的、平定成卓越的这样激励更多的努力前来超越才能胜出。

　　这个比例划分引导大家朝着明星的方向发展，这样整个团队绩效提升。另外我们必须关注那些在组织中最差的人给予他们适当的帮助，让他们要有危机意识，要么快速提升，要么面临淘汰，只有这样，我们才能使这些垫底的人努力前行。对于实在提不上来的人，我们就要淘汰，保证组织绩效向上绩效等级划分的原则要充分体现28原则。

　　对于这5个等级要求起码要达到组织的目标。所以我们看到的结果是什么？

　　哪怕那些员工相对排名靠前，但只要目标没有完成，很难有好的绩效评分，这就是我们医院要实现连续每年20~30%的复合增长率，我们医院的目标的达成，一定是在每个员工的目标达成的基础上实现的，用绩效评定等级的方式，引导大部分员工去实现超越自己的目标，最终的结果就是医院达成了目标。

　　所以这个考核一定是严肃的，当我们把目标考核定得很高，让员工为了这个目标努力，我们就把大家的积极性调动起来，让员工为了拿到更好的绩效而努力。

　　作者：戴维老师

　　来源：院长微课堂