随着医院发展模式转变，医院院长要将更多的精力投入到医院管理中，他们都在寻求一种快捷有效了解医院运行状态的工具，我们习惯将其称为“仪表盘”。这个词来源于汽车方向盘下面的“仪表盘”，可以让司机对汽车的运行状态一目了然。运用到管理中，很多人简单将其理解为把管理者需要的数据都集中在一张表格上，但其实，建立“仪表盘”并不是数据汇总和呈现那么简单，更多是医院管理理念和水平的高度体现。简言之，我们不是要建立一张汇总数据的“仪表盘”，而是要实现“仪表盘”式的运营管理新模式。

　　一、构建“仪表盘”管理的背景

　　我们都知道公立医院改革是目前医改的焦点，也是难点。无论是“腾笼换鸟”还是“带量采购”，都给医院管理者带来前所未有的挑战，管理的精确度和复杂度在不断上升，对运营数据的及时性和全面性要求更高。

　　以前医院院长只需要对每个月的数据中进行分析，因为环境变化并不剧烈。现在则不然，每一周甚至每一天，都需要密切关注医院的发展态势。尤其是疫情后，很多医院院长每天都在关心医院的复工复产情况，他们都迫切需要在很短时间内了解医院的运行情况。

　　疫情后，很多医院从单体医院转变为医院集团，单院区转变为一院多区，医院内部体系则从院科两级管理转变为医院、院区、科室、主诊组的四级管理体系，管理难度随着核算复杂性和运转成本不断增加，必须建立基于信息化系统的“仪表盘”式管理模式，实现多院区、多医院的最小经营单位运行情况的动态跟踪和数据报表分析。

　　二、什么是“仪表盘”式运营模式

　　1. “仪表盘”的定义

　　首先要明确一个概念，仪表盘不是运行数据的汇总。很多医院都将运行数据汇总，院长挑几个自己认为最重要的，再做做环比和同比，就认为是仪表盘了。

　　其实，仪表盘是企业进行管理变革的重要工具，能够向管理的各个层级提供及时信息，使组织能够聚焦核心能力的发展，进而实现企业成功。也就是说，仪表盘是商务智能在企业管理，尤其是运营管理中的重要应用。

　　2. “仪表盘”的特点

　　具体而言，一个“仪表盘”是建立在企业信息与数据整个架构上的多层次应用程序，将实现运营绩效度量、测量与管理的及时性和便利性。所以，仪表盘不是一张数据的汇总，或者数据图形的堆砌，它的实质是一个内容详实、优化企业管理、促进企业战略目标实现的信息系统。

　　我们看到的仪表盘多数都是以业务数据的图形化展示为主，其中的关系，或者说数据之间的逻辑性并不充分。一套完整的仪表盘包括监控、分析与管理三个应用程序。

　　1)监控应用，通过仪表盘，参照绩效目标来监控现有运营状况，比如对业务量的预算目标，对成本的预算目标等。

　　2)分析应用，通过查阅大量历史业务数据情况，比如同比，环比；或者利用当期数据，与同行比较等，同类科室之间比较等方式，及时发现运营的问题，并判断产生异常的根本原因；

　　3)管理应用体现在监控与分析过程中的管理与协作功能，管理人员通过正式与非正式沟通协调各部门工作，实现企业的高效运转。

　　3. “仪表盘”的优点

　　“仪表盘”之所以成为医院管理，或者运营管理的热点工具，是因为其具备以下优点：

　　1)提高战略执行力。通过仪表盘，能够实现战略的有效落实与适度调整。仪表盘可以将战略细化为各个层级管理者的目标，通过仪表盘，各层级管理者就知道了个体职责与企业战略的内在驱动。人人都有了参与感。

　　2)降低信息冗余。仪表盘物理位置有限，必须在指标选择过程中予以取舍，决定哪些是第一层面显示，哪些是第二层面显示。

　　3)提高可视度。仪表盘的一大特点就是可展示性，无论是图形，还是色彩的运用，都为管理者提供醒目的显示。

　　4)增强激励。仪表盘通过公布关键绩效指标，可以对员工实现有效的激励。

　　5)便于沟通。沟通是管理的关键，有效的沟通必须基于管理双方对数据的充分认识和理解，仪表盘通过简单的定义，规则，数据统一，有效避免分歧。

　　三、如何构建“仪表盘”运营新模式

　　1.构建具备层次性的仪表盘报表系统

　　前面提到，仪表盘不是数据的简单汇总，不是一张报表，而是仪表盘通过分层的方式，方便不同层次的管理者对信息进行查询。管理者希望通过仪表盘，了解信息，监控异常，查看运行的详细情况。所以，仪表盘，不是只有一幅画面，是分层级的多幅画面组成的“仪表盘”。

　　对于高级管理者，需要构建一份总结性图表视图，目的是监控关键绩效衡量指标，一般可以建立在平衡记分卡基础上。但目前不少医院还是只关心业务收入，细致一点会做到科室层面，这样的弊端是显而易见的，一叶障目。在显示方面，可以用简短的文字，图表或者图形。必要时候采用颜色进行重点数据提示。形式是多样的，但核心是如何构建指标体系。

　　对于中层管理者，需要构建一份多维视图。中层管理者更多要执行战略，对具体任务的执行以及绩效监督是其主要职责，所以要对任务进行多维度分析。在显示图表上，也要共建交互式图表或图形，采用大数据的理念，提供多维度分析。构建难度在于如何为管理者提供多维视角，能及时发现问题。管理知识和管理经验都是必不可少的。比如，手术室一段时间运行效率情况，需要从业务量、医生考勤、手术难度、设备运行情况等多维度进行分析，关键是多维度分析。

　　对于一般管理者，需要构建一份详细报告视图。很多企业或者医院，都已经将仪表盘定位在高层管理者，顶多放权限给中层管理者，但对于一般管理者，即一般的运营人员，则对运营数据知之甚少。但是，对于他们来说，非常需要一份详细的报告视图。目的是在他们行动之前，给他们提供详细的信息。在显示图标上，需要构建独立的窗口表格与报告，是针对具体业务的，非常详细的运行情况。比如某台设备的一天的使用情况，一间手术室一天的排班情况等。关键是业务数据详实。

　　2.需要两方面支撑

　　“仪表盘”运营模式需要两方面的支撑。

　　一方面是信息化要作为技术支撑。仪表盘是最终显示，前段需要解决信息孤岛、信息需求、数据清洗、软硬件配置等问题。

　　另一方面的支撑，即管理制度的支撑。“仪表盘”管理模式要求运管部成为医院运营问题的平台和枢纽，通过运营管理例会制度，一面联系决策层、一面联系科室和职能部门，成为院长办公室决策执行者和科室和职能部门问题的反映者。

　　还需要一支理解和操作“仪表盘”管理模式的运营管理队伍。通过严格筛选和系统培训，运营管理团队成为医院运营管理的中坚力量，可作为未来各职能部门的班组长、负责人以及托管医院的运营副院长人选。

　　3.建立精细化运营管理体系

　　“仪表盘”不是一张数据汇总表，而是医院管理水平的体现，核心还是要依赖于医院管理体系的建设完整程度和先进程度。一般来说，需要完善全面预算、成本核算、绩效管理和审计监督等管理制度，构建有效的激励和约束机制，建立资源配置评估制度，形成事前、事中和事后的全流程评估评价体系，提高医院专业化管理效率和运行绩效。

　　比如，需要建立预算编制、预算执行、预算调整和预算监督的四位一体全面预算管理制度。落实预算编制的责任中心制度，编制充分体现医院发展目标，作为计划的数量说明，体现预算的计划性。预算执行过程中，注重预算执行率，找到偏差并及时采取措施纠偏，体现对业务的控制，采取动态调整制度，根据变化情况调整预算指标，并将预算目标作为责任中心绩效考核的重要指标，加强预算的管理刚性。这样，才能在数据展示，监督和分析上，找得到责任主体、找得到问题所在、找得到改进途径。

　　作者：戴丁荣 惠宏医疗管理集团副总裁/“管理+IT”首席顾问

　　来源：惠宏医管咨询