管理者应当做管理者该做的事，管理者应当解决管理者应该解决的医院管理难题。

　　最让管理者们感到头痛的可能就是如何经营与管理好医院的正常运作。

　　1.人才建设

　　高素质的专科人才是市场竞争的砝码，而医疗效果无疑是吸引病人的磁石，因此，必须高度重视选拔德艺双馨的专科技术人才，建立相对稳定的技术队伍。

　　在人才的使用上，重要的是创造成才环境，用其所长，避其所短，不求全责备，解聘人员要慎重，减少随意性，真正把尊重知识，尊重人才落到实处，积极创造条件为科技人员施展才华提供舞台。

　　同时要改善他们的生活条件和待遇，解除后顾之忧，方可稳定人心、留住人才。

　　2.团队的能量

　　在美国NBA的球队当中，如果球员之间配合默契，就会说这是一支发生了化学反应的球队。

　　这样的球队可能没有超级巨星，但胜率往往是最高的。

　　一个好的管理者就是要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应，从而最大限度地释放团队的能量。

　　3.细节管理

　　管理者不仅要管大事，还要管小事。

　　这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。

　　纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。

　　4.培训提升

　　很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在下属培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对下属培训特有消极态度。

　　其实，培训是一种回报很高的投资，如果管理者对下属培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。

　　5.创新的经营理念

　　医院经营者应把盲目逐利的短视观念转移到诚心为病人服务的长远发展上来。

　　要全力打造名副其实的平价医院。

　　参照国家相关价格政策，对照同级医院收费标准，下调医疗收费价格，并予公示和广泛宣传；同时，因地制宜制订并推行几个常见病种的单病种限额收费标准和处方值的上限标准，让群众真切感受到我们的诚意。

　　这样不但可以逐步扭转“医院服务好、医术高、但价格贵”的不良评论；而且还可以为新农合、医保定点服务的进入作铺垫。

　　梅奥国际认为管理者要知道医院科室优势、制定医护人员管理体系、人才培训等方面加强执行力。