由于笔者近几年都在做药企的转型项目工作，所以，接触到的药企比较多，遇到的转型困境也比较多。

　　很多药企尤其是中小药企，感觉在新的竞争形势下举步维艰，营销人员老化，能拼命干活的没几个，混日子的一大堆；产品老化，竞争力日益下降，渠道由于两票制结构竞争力下降。

　　怎么办？

　　一般讲，药企营销转型，先要从战略上进行转型，也就是得有脑袋转型，才有身子转型，很多药企不清楚这个关系，就是抱怨营销人员，搞得营销管理层难以继任，于是，营销高层总是换来换去，营销也没多大起色。

　　所以强调一句：营销成功转型的前提是战略转型（包含产品结构、业务模式、发展方向等，这些是营销的基础）。

　　那么，如果有了战略，营销层面如何转型？

　　笔者史立臣根据多年帮助药企转型做了一个简单的总结：

　　1.药企内部管理规则首先要发生变化

　　我们应该在新的医药、医疗市场环境下重新审视药企内部的各个职位，包括董事长、总经理、营销负责人、各省负责人、业务人员、渠道客户、终端客户、招标政策等的需求变化，如果各个点的需求都搞不明白，根本就不用去谈营销转型。

　　就像作战一样，以前是冷兵器时代，背着大砍刀有力气敢冲锋再加上好的军事策略，就能赢得战争，现在是热兵器时代，这种背着大砍刀冲锋的方式，上去多少，死多少，就是现在成吉思汗复活，按照原来的蒙古铁骑打发，估计连个村子都攻不下来。

　　这就是市场环境发生变化了，如果还按照原来的方式营销，就很难，而且，会感到越来越难。

　　所以药企的管理规则要根据市场和客户需求进行调整，才能适应现在的竞争环境。

　　2.人的结构要发生变化

　　现在很多药企，人员老化，思维老化，工作方式老化，很多药企一潭死水，工作没积极性和主动性，做的不好也在企业里混日子，这种情况肯定难以面对激烈的医药市场竞争。

　　所以，药企的人员结构必须要发生变化，才能提振营销业绩。

　　医药老鸟们并不是一无是处，关键是怎么放到合适的岗位上去，比如让他们冲锋陷阵，拓展市场，你想都别想，但他们熟悉各个地方的渠道结构和终端情况，可以为中锋陷阵的团队人员提供经验和人脉支持。

　　但医药老鸟们一些人已经有些懈怠，不愿意付出更多辛苦，而是总想趴在既往的业绩上享受，这也是华为为什么把35岁以上的员工离职的原因。

　　一个药企如果没有有利于员工竞争的环境，大家就会都像老鸟们学习，起码学会趴窝。

　　当然笔者史立臣说的老鸟是在企业十年以上的，不是从年龄上说的。

　　3.设置新市场

　　所谓的新市场，有点像样板市场，但又不完全是。

　　新市场是选择那些人口基数大，但药企在在这个省业务做得不大好的省份，做新市场。

　　新市场，构建一个新的有竞争力，能进能出，考核严格的体系。

　　这个新市场是构建新模式，新团队的市场，这个市场要摒弃原有营销体系内的诸多弊病，用新的业务模式、新的渠道结构、新的营销人员甚至新的产品结构形成。

　　新市场业务构建运行估计需要一年多的时间，但一年以后，新市场业绩应该是原来的三倍以上，才算成熟。

　　新市场成熟后的作用是什么？这不用笔者说了吧。

　　药企营销转型，上面三个方面是非常重要的，但是，切记避免一刀切，那是傻瓜做法。

　　药企营销转型，千万别去想尽办法让员工转变思维，那太难了，还不如新构建一个团队容易。

　　最后一点，营销转型成功的关键是所有营销体系的人积极参与，千万别指望高管努力就行了。

　　当然，笔者史立臣认为药企营销转型是件很复杂的事情，上面三点肯定不够，还有产品机构，业务模式、组织架构、薪酬绩效，管理制度等等。