导读

　　面对当今市场环境的剧烈变化，无论是企业公司、还是医院事业单位等组织都需要建立一套适合自身的战略管理体系。本文从大型医院战略管理出发，思考了医院战略管理的内涵、医院的愿景和使命、战略管理领导者、资源能力和竞争力分析以及战略成本管理，最终实现医院的战略目标。

　　一、战略管理和医院战略管理

　　战略管理一词最早由有着“战略管理之父”之称的美国学者伊戈尔?安索夫于1965年在《公司战略》一书中最早提出。什么是战略管理呢？著名管理学专家罗宾斯给出的定义是：战略管理就是管理者为制定组织战略而做的工作。笔者认为，战略管理是指组织为适应内外部环境的变化，为使组织获得长期稳定发展，通过战略规划、战略实施、战略评价等过程而展开的一系列事关组织发展全局的策略与活动。战略管理最先应用于企业管理领域，后来被应用于公共部门及准公共部门的战略管理实践。

　　医院战略管理是将战略管理理论应用于医院，是指医院为适应内外部环境的变化，为使医院获得长期稳定发展，通过战略规划、战略实施、战略评价等过程而展开的一系列事关医院发展全局的科学或艺术。

　　二、关于医院愿景和使命

　　医院愿景是对医院期望最终成为什么所作的描绘。愿景反映了一个医院的价值观和志向，以此来吸引员工，甚至是其他利益相关者；而使命则指明了一个医院从事的和想要从事的具体业务，以及所要服务的顾客。使命塑造个性，鼓舞员工，照顾到利益相关者。医院的愿景和使命是战略输入要素的关键组成部分，战略输入要素与战略行动共同促使竞争优势和超额利润的获取。

　　关于医院愿景和使命，就是要营造朝气蓬勃的医院文化。医院文化是医院综合竞争力的重要因素，是建设一流医院的核心内容。从管理上讲，医院文化是一个医院的共同价值观、行为规范和运行机制，简言之，就是一个医院的惯性和风气。大型医院往往都是历史悠久的医院，历史的沉淀使医院形成了许多优良传统，涌现出许多可歌可泣的医学精英，形成了丰厚的医院文化底蕴，这是医院文化闪光的一面；但同时也存在着消极保守、缺乏活力的另一面，医院的一切只靠一种历史形成的惯性运行，运行机制形成一种惰性，如缺乏忧患意识和创新精神、处室之间信息沟通不够、管理中层缺乏主动性、员工忙而效率低，如此等等。在这种情况下，激发活力的当务之急就是进行医院文化变革。

　　要从构画美好的发展愿景入手，通过多种方式的宣传教育，使员工与社会都能展望到医院未来朝气蓬勃的远景气象，让这个美好的愿景成为员工的一个坚定的行为指南，从而激发其创业的激情和活力。经过长期不懈的努力，才能形成共同的目标和价值观，具有强大的凝聚力和战斗力，具有鲜明的医学和人文特色，具有一定的社会影响和知名度，形成文明向上、勇于创新、体制合理、运行高效的医院文化。这种积极向上的医院文化必将成为医院可持续性协调发展的强劲动力。

　　三、关于医院战略领导者

　　战略领导者是指那些来自医院不同部门和不同层级的，用战略管理过程来选择战略行动，并帮助医院实现愿景、履行使命的人。战略领导者必须拥有很强的战略方向感，他们要以所有利益相关者的价值为出发点来经营医院，而不是单纯强调股东利益最大化，其职责不仅限于鼓动，而是要对个人和公众的承诺负责。现代医疗市场对医院领导的战略思维、决策能力提出了更高的要求。

　　(一)  医疗市场对医院领导素质的新要求

　　医院领导是医院的驾驭者，医疗卫生事业的激烈变革所带来的种种压力必然会直接落在医院领导的肩上。如何抓住机遇、谋求发展是每个大型医院面临的重大问题。在战略上，医院自身改革应符合卫生事业的全局利益、顺应卫生事业改革和发展的需要，这就要求医院领导具有高瞻远瞩的战略眼光和驾驭医疗市场的能力。

　　(二)  医院领导实现管理模式转型的途径

　　大型医院的领导往往既要抓管理，又要搞业务，致使许多院长以兼职方式从事院长工作，这种工作方式使得医院院长不能全身心地搞好医院管理。因此，业务与管理的冲突越来越严重，如何解决这一矛盾？一是医院领导应从繁杂的事务性管理工作中解脱出来，善于识人用人，敢于放权，将主要精力着眼于医院未来发展的战略性思考。二是抛弃盲目自大的观念，反思经验教训，审时度势，重新战略定位。三是建立健全医院发展战略智囊机构，研究把握相关政策、熟悉竞争对手、分析内部管理信息等，为医院领导出谋划策。

　　四、构建和提升医院核心竞争能力

　　实施人才发展战略、整合学科专业优势、规范服务流程、改善服务态度、搭建医院大数据平台、提高医疗水平以及强大的营销策划宣传，均是构建大型医院核心能力、提升学科品牌的重要措施。在此基础上，采取适当的合作方式，提供定点技术支持，将学科优势向外延伸，是拓展医疗资源空间的有效举措。

　　（一）实施人才发展战略：建设梯级分布合理的人才梯队事关医院的未来，必须从战略高度认识并加强年轻医师的培养训练，建立起规范化的人才培养体系;要将人才培养贯穿于日常工作之中，积极推行“人才发展战略”，完善学科队伍建设，切实提升医院核心竞争力。

　　（二）整合专业力量、组建新的特色专科：医院应根据医疗需求的不断增长以及疾病谱的新变化，深入调查研究，整合原有专业力量，组建新的特色专科，形成新的品牌，力争先入为主，奠定在国内的学术地位，甚至在国际上产生一定的影响，从而提高医院的知名度和美誉度。

　　(三) 拓展医疗资源、形成新的优势学科群：新的优势学科群可以为医院的医、教、研各方面的工作开拓更广阔的发展空间。一方面可以选择1～2个优势专科，采用适当的合作方式向外延伸；另一方面可以成立诸如“营销部”的专门组织，抽调精兵强将，加强与媒体及社会各界如社会团体、中外民间组织、慈善机构以及其他基层医院的联系和沟通，及时宣传和报道医院学科发展的新动态，宣传和报道医疗资源整合后的特色专科等，将医院的学科品牌有计划地推向社会，从而拓展医疗资源空间，打造学科名牌。

　　（四）规范服务流程，强化服务质量：倡导“以人为本”的服务理念，持续改进医院医疗服务的各个环节。要不断深化“以病人为中心”的服务理念，坚持技术创新、服务创新和管理创新，规范和完善医院服务流程，强化医疗服务质量。

　　（五）建设信息化医院是未来现代化医院的必然趋势。

　　1、未来医院的竞争将是信息化医院的竞争：信息技术的突飞猛进使大数据时代扑面而来，人类社会各个行业都面临新的革命。医院是知识密集型组织，网络是知识管理的有效工具，在局域网上可以最大限度地提供共享信息资源，打破交流壁垒，实现快速的实时通信和沟通，促进员工隐性知识的显性化共享。医院信息化作为医院管理现代化、规范化的有力手段，已经引起内部管理的重大变革，日渐成为高水平医院的重要标志。

　　2、医院信息化的3个阶段：根据医疗信息水平来划分，医院信息化即医院信息系统(HIS)建设将经历3个阶段：医院管理信息化阶段(HMIS)、临床管理信息化阶段(HCIS)及局域医疗卫生服务阶段(GMIS) 。

　　①HMIS是现代化医院运行必备的基础技术环境。HMIS的建成，将对医院起到提高效率、降低消耗的作用。全院级的HMIS不仅是各部门HMIS的简单相加，它还要求在全院实现各部门之间各种信息的共享。目前，我国90%以上的大型医院已经实现了部门的信息化管理，近40%的大中型医院正在建设全院的HMIS。

　　②HCIS阶段将真正实现e-hospital(电子医院)。那时，医院的工作人员将人均有两台终端设备，信息处理实现无纸化和无片化，医院之间实现联网，电子病历信息能在网上传递等。HCIS可以辅助提高医疗质量和服务质量。

　　③ GMIS阶段，目前在国际上也还处在试验阶段，其将实现一个区域内医院间的信息数据共享，无论是对于病人就医还是对于医疗资源的宏观调控，都将提供巨大的、方便快捷的信息平台。

　　现在，我国医院已建立的信息系统中，85%是以财务核算为中心的HMIS，已有10%左右的医院正在尝试建设HCIS。

　　3、实施医院信息化的可行途径：

　　①为病人提供高质量关爱的集成系统的前提是所有的信息能够共享，在医院里任何时间、任何地点都可以访问。病人情况及时迅速的获得，可以大大改善临床诊断。

　　②建立一个以知识为基础的组织，国际互联网可以将宝贵经验转变成一目了然的表格。

　　③创建每个病人的健康状况病历。

　　④将医院所有工作过程流程化。

　　⑤按时获得正确的知识资源。医生看病时，可以通过国际互联网手段帮助医生获得恰当的在线资讯。

　　⑥系统能够帮助促进医药研究和教育活动。

　　五、关于医院业务层战略——战略成本管理

　　（一）战略成本管理的概念

　　战略成本管理是指医院运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。引入战略成本管理理念，目的是以成本管理为主线，优化资源配置，降低运营成本，寻求差异化优质服务，构建基于整个价值链优化的战略竞争优势。

　　（二）医院引入战略成本管理的意义

　　“医院战略成本管理”是指将医院成本管理置身于战略管理的空间，从战略高度对医院及其与之关联的成本行为和成本结构进行分析，从而创造竞争优势，以达到医院有效地适应外部持续变化环境的目的，为战略管理服务。传统成本管理重在成本节省；而战略成本管理重在成本避免，立足预防。传统的成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、药品费及管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构调整、医院规模、医院文化等，因而不能全面揭示医院成本的真正构成，其成本信息也不能帮助管理者有效地进行战略决策。因此，医院有必要将成本管理的对象从内部延伸到外部，将成本管理从日常经营管理提升到战略管理的高度，创新成本管理的方法和手段，实行从战略角度研究成本形成与控制的战略成本管理。

　　战略成本管理的核心理念是构建持久的成本领先优势和差异化优势，即通过一切可能的合法方式和手段，降低运营成本，使医院成为医疗市场竞争者中的成本最低者：从而获取低成本竞争优势；或者是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的差异化优势。如果医院能够在目标市场上成功地运用战略成本管理这一理念，便有可能获取高于全市平均收益水平的“额外”收益。因此，将战略成本管理理念融入医院管理中极具前瞻性和可行性。

　　（三）医院战略成本管理的实施

　　实施战略成本管理的首要任务，是获取战略成本信息。战略成本信息采集的范围包括财务与非财务、数量与质量、经济与非经济、物质与非物质，以至有关天时、地利、人和等各方面的信息。医院经管办、财务处、统计室、病案室、后勤、采购中心等部门即为战略成本信息来源的核心部门，加之其他各部门通过各种渠道得到的信息，都是制定医院战略成本的依据。比如与医院价值链相关的供应商建立电子资料信息、再交换系统、及时运送系统等，相互协调地进行成本改进，是医院制定战略成本规划的有效渠道。

　　战略成本管理的实施，还应重视对整个业务价值链的分析，知己知彼、洞察全局，并由此形成基于整个价值链优化的竞争优势。例如：对于医院后勤保障体系，无论是高值材料、低值易耗品、卫生材料、仪器设备，还是药品，均应审视整个链条，查找降耗的节点，加强对供应商及库房的管理，如精选实力雄厚的部分供应商建立长期的战略伙伴关系、实行物资管理ABC分类法等，从而产生更大的经济和社会效益。

　　从医院资金价值链的流动顺序来看，成本核算既要两眼盯着一线科室等利润中心来增收，更要重视后勤、职能处室等成本消耗中心的降耗。管理者在规划建设的设计阶段就要有节能意识和节约理念，立足长远的眼光制定医院的基建规划，建设节能环保的基建项目，做好项目的预算决算，避免因重复建设或者资产闲置造成人财物的巨大浪费及其引起的不良社会影响，创建节约型医院。从经济学角度来说，节支就等于增收，节约的资金可以视为“净利润”。

　　总之，面对复杂多变的新环境，大型医院必须从战略高度思考医院发展，为自身长远发展制定战略，不断培育和提升自己的核心竞争力，积极探索医院战略发展道路，从而更好地开发医疗市场，促进医院的良性发展。