与张强一样，在中国医生集团圈子里扮演着偶像角色的还有龚晓明、宋冬雷、孙宏涛、胡大一、于刚……这些跳出医院体制的先锋，纷纷开始体验从“医生”到“企业家”的转变。

　　三年来，医生集团（Medicalgroup）这个在国外并不新鲜的模式，开始在各地开枝散叶。投资人、医生、创业者、媒体……中国的医生群体，似乎从来没有这般热情地关注“创业”“融资”这样的商业话题。

　　一场医生圈的创业狂欢真的开始了吗？

　　是什么搅动了医生群体？

　　2014年7月，著名血管外科专家张强成立张强医生集团（Dr.SmileMedicalGroup），也自此成为中国医生们的创业偶像，不少医生集团创业者都表示，其或多或少受到了张强的影响。

　　与张强一样，在中国医生集团圈子里扮演着偶像角色的还有龚晓明、宋冬雷、孙宏涛、胡大一、于刚……这些跳出医院体制的先锋，纷纷开始体验从“医生”到“企业家”的转变。

　　国内几个主要医生集团及其模式

　　有媒体统计称，截至目前，国内的医生集团数量已经超过500家。毫不夸张地说，“医生集团”这个概念已经将医生们撩拨得热血澎湃了。

　　实际上，作为一个外来词，医疗行业内对“医生集团”这一模式的标准认定并不统一。例如：医生集团是否需要拥有实体医疗机构？医生与医生集团的关系应该是怎样的？体制内医生组建的医生集团算不算医生集团？

　　但这并不阻碍医生们对医生集团模式的关注，因为对于这一模式的特点，大家至少有几点共识：

　　1、自由。医生集团的医生是自由执业、流动的，可以选择多个执业地点，而不隶属于一个机构。这是在国外一直奉行而在国内却进展缓慢的执业模式，也是国内医生们一直以来的梦想。

　　2、共享。医生可以享受医生集团提供的多种资源，例如患者资源、合作医疗机构资源、医疗器械资源等等。与独自创建诊所相比，医生集团可以给走出体制的医生提供一个风险系数更低的执业环境。

　　这两个特性，对医生们来说已经有足够的吸引力。但要让体制内的医生们丢掉“铁饭碗”成为“游击队”，还有一个需求必须满足：收入。

　　医生集团能否带给医生比公立医院更可观的收入（包括灰色收入）？如果这个最现实的需求无法满足，其他的优点也都将大打折扣。

　　问题少年的四大疑问

　　尽管医生集团近两年前赴后继地涌现，但与很多新兴的商业模式一样，医生集团还是带着一大堆问号的“问题少年”。

　　1、是否存在“虚火”？

　　根据不完全统计，国内医生集团的数据已经超过500家，在这500多家所谓的“医生集团”中，不乏一些“僵尸型”或者“挂羊头卖狗肉型”的。

　　2016年，张强就曾表示，从他自己的定义和理解来看，当前国内真正的医生集团不超过5个。

　　原上海市第一妇婴保健院院长段涛也曾表示，其看好并且明确支持医生集团，但目前医生集团虚火太旺，乱象丛生。他指出了两种不合理的医生集团：

　　一是没有正规的组织形式。“现在不少的所谓‘医生集团’也太扯了，拿一张专家名单或建一个专家的微信群就是‘医生集团’了，就开始融资了，就敢开价几千万甚至几个亿了。如果按照这种说法，那中华医学会可不就是全中国最大的医生集团了。”

　　据了解，国内很多医生集团并没有进行正规的工商注册，而如果没有营业执照，不能作为法人机构运作，医生集团的经营会遇到各种阻碍。而由于医生集团在国内尚属新兴事物，其获得执照并不容易。

　　2016年3月，深圳博德嘉联医生集团医疗有限公司正式批准注册，才开启了国内医生集团“有照经营”的标志性事件。

　　二是体制内医生集团的角色暧昧。段涛表示，“体制内医生集团”不是真正的医生集团，是潜伏，是匍匐前进，是灰色区域，是暧昧状态，是“伪军”，是医生们不敢，不想离开公立医院，既要享受体制内的好处，又要想获取体制外市场机制的好处。所以，“体制内医生集团”暂时无法形成公开的、合理的商业模式。

　　2、是否有成熟、可供复制的好模式？

　　据了解，国内其实已经有不同先行者在尝试不同的医生集团模式。但不少模式都存在着或多或少的“疑点”，例如：没有实体医疗机构的医生集团，能长久发展吗？

　　据悉，国内的医生集团大体出现了两个分支：一类是“轻模式”，不自建实体医疗机构，与其他医疗机构合作；另一类则是“重模式”，自建实体医疗机构，如联合医生集团背后有威尔医院，于刚的宝宝眼医生集团背后有美和眼科诊所以及正在建设中的“美和医院”。

　　也有一些医生集团在初创期采用轻模式，但发展成熟后开始建实体医疗机构的，最典型的是妇产科名医龚晓明创建的沃医妇产名医集团。

　　对于“轻模式”的医生集团，有不少人提出了质疑。在林子洪看来，从现有的情况来看，医生集团选择与医疗机构合作的“轻模式”，存在不少弊端：

　　1、如果与公立医院合作，例如共建科室、科室承包，是法规明令禁止的；另外，林子洪认为，有些医生集团通过与县级公立医院合作，名义上是资源下沉、技术下沉，实际上主要目的是为了卖医疗耗材，他认为这种模式并不值得提倡。

　　2、即便与民营医院合作，也存在局限。“如果不是民营医院的管理层，在民营医院没有话语权，就很难保证该医院为你的科室或者项目提供完全符合条件的配套设施和服务。寄生关系决定了，价值观不一致，理念不相同，合作会遇到很多摩擦。”

　　除了建不建实体医疗机构，医生集团还面临着规模化、复制难度、与公立医院的差异化等等之类的问题，没有得到最佳解决方案。一系列待解的问题，让后来者们陷入了迷茫。

　　3、客观环境能支持医生集团迅猛发展吗？

　　在讨论医生集团发展的时候，有两个要素必须考虑：一是患者就医习惯，二是政策环境。

　　鼓励多点执业、社会办医、分级诊疗……这些都被认为是利好医生集团的政策风向，也确实是医生集团赖以发展的大前提。

　　林子洪感受到了这波红利。最典型的一个表现是，至少联合医生集团在招募公立医院医生时，受到的阻力更少了，他表示，在国家、省市卫计委的大力支持下，大学附属医院的好医生都更加全力以赴。

　　不过，像联合医生集团这样的“待遇”并不多。在更多的地方，多点执业政策在医院的落地都还存在不小的阻碍。“我们医院就明确规定，医生最多只能在医院所属医联体以内的医疗机构多点执业，不能到其他医院执业。”一位医生如是说道。

　　除了多点执业，医保政策也是医生集团发展的一大痛。

　　北京大学政府管理学院教授顾昕介绍，虽然理论上，法人化的医生集团可以成为医疗保险的定点机构，但实际上，还没有明确的政策来支持。

　　顾昕介绍，在国内一些地区，营利性民营医疗机构是一律不得成为医保定点机构的，而在医保定点向民营医疗机构开放的地区，其准入门槛也非常高：民营医疗机构申请成为医保定点的前提是，必须执行国家发改委制定的价格政策。这对于市场化的民营医疗机构来说，无疑是非常苛刻的。

　　4、体制内、外同时执业带来的隐忧

　　在现有的医生集团中，有一种“特殊的存在”：医生并不离开公立医院，只是在医院工作时间之外向医生集团的患者提供医疗服务。这种“体制外医生集团”，也受到了广泛的关注。

　　但这类医生集团的模式也逐渐产生了一些“疑点”。国家卫生计生委卫生发展研究中心研究员/研究室主任苗艳青曾公开表示，体制内外同时执业下，收入差距可能会导致医生将病人从公立医院转到签约的民营机构以增加其劳务收入和转诊费。

　　“‘合理分流病人’与‘有意分流病人’，这两种行为的界定，需要有关监管部门的重视。”苗艳青这样评价道。