根据我们了解现在很少有机构开始考虑营销，而绝大多数都在做推销，这个实际上正是问题所在，也是机会所在。就是说，我一开始讲的现在的政策背景下，谁能够先进行战略定位的这种转型，以品牌为导向的以技术为核心的战略转型，谁就是把握了机会。就是主动转型在目前大部分医院日子不好过的情况下反而是个机会，就是说一定不能做同质化，这是我个人的一个建议。如果同质化，你该如何去考虑营销方式，推广方式？那效果都是不好的，因为你没有竞争力。

　　营销和推销的区别，我想推销是以自我出发的，不考虑差异化的，不考虑竞争优势的，我有什么我就卖什么，多半是同质化的，它的主要关注点是在于怎样把自己的业务推广出去，它是以广告为中心的，目的是短期收益。那如果做的人多了，同质化很厉害啦，这样只会导致一个结果，那就是广告费会越来越高，而回报却越来越低。这是必然的，因为你的东西没有价值，所以你才去推销。但营销它是以需求为导向的，并且考虑到行业竞争的情况，它是要从品牌定位出发的。首先确定你的目标市场，你的品牌定位，然后你的专科规划，相应的品牌的专家的引入，它是以专科规划与建设为中心的。在这种情况下也就是说你一开始就考虑好了不需要营销推广（具有独特的价值和相对竞争优势），你才好去做营销推广。它是以需求为导向的，并且最终是要导向品牌这个终极的竞争优势。大家必须意识到过去成功的经验就是你今天失败的原因，因为环境改变了。所以要从行业需求出发，而从需求来做你的营销其实机会非常多，到处都是机会大家不愿去看或看不到。大家不愿意改变以前的思维模式，不愿意承认以前的做法在现在是违背行业规律的，违背市场规律的。那么这样的做法是不可能持久的，2006年已经到了一个极限了。到了极限以后，物极必反。这个“必反”我觉得是历史性的，是历史性的拨乱反正，而绝对不是一个临时性的措施。在这种情况下我们只有对整个的经营理念进行评估，我知道其实有一些民营医院已经开始转型，但是很少。

　　价格战总的来说就是损人不利已。是一个中下的策略，但不是上策。价格战的原因还是因为没有竞争优势，没有自己独特的价值，不会具有长期价值。

　　民营医院的突围，我觉得还是要从这个市场背景来看，在大城市里，我建议民营医院可否来真正来做品牌，或者叫旗舰店，或者叫品牌医院。一定是以专科的角度，或者说以专病的角度，其实这个市场机会很大，但是一定要建立在是真正要有技术水平的。凡是做专科专病的，它成功都比较容易。同质化，广告费就达到60%，已经难以为继了。而在地级市场可以做综合医院特色专科，在县级市场上做综合医院都没有问题。而且我认为在目前这种政策背景下，其实在地县级市场机会仍然是很多。就是说，在地县级市场上的传统方式仍然有机会，就是利用他们政策转变慢一点，信息不对称厉害一点，但是也要尽快转型。但是在大城市如果还想以推销这种思维方式去做市场的话，不主动进行战略转型的话，我觉得就是很不明智的。

　　关于民营医院的前景。未来民营医院的前景肯定是很光明的。大部分公立医院肯定是会被淘汰的，未来的天地必定主要是民营医院的。在行业发展来看，现在也是只是民营医院发展过程中的一小段波动而已，是无所谓的。行业发展它给那些未来有战略眼光的，有品牌意识的这种规范化的民营医院来说，其实其发展的空间越来越广了。我现在建议大家要把地县级市场一定要保住，而且逐步往品牌优势上转，大城市的民营医院还是要尽快做细分市场品牌，要真正做到有相对的学术优势。一定要有几个品牌专家，这个就是作为医院来说跟商业机构不同的。因为医疗行业这种品牌的建立，和医院的转诊都是靠学术优势的。

　　广告对顾客来说是没有价值的，除非你提供的服务有价值，而且这种高额的广告费用投进去必然是损害顾客利益的，是与政府要求和行业规律背道而驰的。现在的政策不是说只是广告的控制，而更重要的将是加强监管。还有一个，未来政策发展的趋势就是一定会实行大范围的单病种限价。因此，从发展的观念看，投机的空间会越来越小。必须要在考虑细分市场的定位和学科品牌、学科技术人才这两个前提下，再去考虑市场运作方式，这也说明了人力资源问题的重要性和医院规范管理的重要性。

　　现在很多民营医院的老板的人力资源理念是不符合行业需要的。在医疗这种高度知识性的行业，你不能把它当做人力成本、人力资源，一些重要骨干要看作人力资本才行。

　　从整个营销来看的话，是内部营销决定外部营销。也就是你的医院文化，你的战略定位和你的人力资源这三个以员工为中心的内部营销因素决定你的外部营销效果，而不是广告决定你的营销效果。

　　我觉得有两点体会，首先第一个是势的问题，道和术的问题，就是说什么是战略，什么是战术？谋势（道）还是谋术？那广告显然是一个战术。战术是不持久的，不具有全局意义的，是一个临时性的东西。现在需要考虑战略的问题，势的问题，谋势而不是谋术，就是说你要有某些优势，你的这些战术才会事半功倍。第二点是整合营销，整合营销是必须要考虑到的。我所理解的整合营销，是首先你得确定你的目标市场定位和你的品牌概念，确定优势地位，或者说有一个差异。在这样的前提下，再整合各种有关的传播措施、广告语、传播策略、传播手段，这些整合营销手段则绝对不只广告一种，它包括院内宣传、医患关系营销、会员制、体检、健康教育、义诊、公益活动、品牌广告、员工培训等，全部都是围绕你的目标市场定位、独特的差异化的优势去做、去整合。强调一点，你一开始构筑战略定位和品牌定位都一定是要有优势的，这样一来实际上成功就是必然的，并不依赖推广。

　　非广告营销的方式，我个人觉得，在品牌定位和战略定位的基础之上，首先应该是院内宣传和医患关系营销，这个是一个基础，而且这个是投入产出最高的。如果你的就诊量不高，现在也得先把这个做好。重视院内宣传和医患关系营销，你的科普、健康讲座、健康宣传、DM手册就要做好。我建议大家做院报，以健康宣传为主，作为自己的传播媒体。第二个是医患关系流程的重组，我建议医院的服务是需要围绕这两个目的去做，如何使每一个患者产生忠诚度，产生更好的口碑品牌；第二个是如何利用患者去介绍患者。关系营销就是指的三个方面：顾客长期保留，开展相关销售和顾客推荐顾客。而根据我们对很多医院的调查，顾客口碑其实是最重要的一个传播途径，而不是广告。第三个是行业内的学术交流和转诊。在我刚才讲的学术优势和细分市场的品牌优势的两个前提下，医院内的学术交流和转诊就很好做了。因为行业内的交流是以学术为前提的，而不是以利益为前提的。当然转诊的管理一定是要围绕三赢原则去做，第一个是患者要赢，第二个与你合作的医院要赢，第三个才是本院的利益（最重要的是收获种子顾客），这样才能持久。第四个是品牌的整合传播，特别要重视三个问题：第一个是体检，从防病和公益的角度去做，但还是要有品牌优势。第二个是健康教育，怎么通过健康教育来培育你的顾客需求。第三个是公益活动，包括义诊、社区营销等等。

　　此外医院口碑的形成在很大程度上是要靠全院人员的服务与沟通，实际上也就是人力资源和医院文化的问题。

　　其实所有外部的问题，看起来是市场的问题，本质还是你的医院没有内部竞争力，所以只能片面的利用广告，而且最根本的本质还是老板的理念，对市场和政策环境的判断。就以员工为中心的内部营销而言，医院文化理念首先需要调整，必须意识到不可能环境不变的，意识到政府新的决策已经在转向了，政策的行业管理环境和消费市场的成熟已经到了一个新的阶段，你的原来的理念需要改变。第二个战略定位需要重新调整。第三个人力资源一定要上升到一个更高的高度去考虑。这是内部营销的三个问题，是构筑你内部竞争优势的前提，只有在这三个问题的前提下才去考虑外部的问题，考虑外部的沟通问题。

　　如何更好培训员工的积极性和责任心？除了战略定位和品牌学术人才这种战略性的问题以外，就是说我们的医院文化这一块确实需要引起重视。民营医院的人员流动性很强，而且没有把人力资源当成一种战略，所以我们确实要从理念上加以重视。医院是靠人来做的，要有一些长期的考虑，人力资源这一块要特别重视培训和职业生涯规划，然后是你的绩效考核必须要以战略为导向，团队精神这一块需要做一些医院文化的工作，首先是凝聚力。第二个是要有统一的价值观，要有统一的医院文化，否则你不会有团队精神。第三个在制度上面也要倡导这种团队协作。在很多医院的考核是根本导向于不合作，所以在考核里团队协作也应该加以重视。第四个要有一些团队建设的活动。特别是像旅游，一些文艺活动。

　　我还是想说的是，外部经营竞争力是你内部实力的延伸，营销，非广告营销等等，还是要回到内部营销（以员工为中心）这一块去研究起，从战略角度，从医院文化和人力资源这三个角度去构筑你的内部竞争优势，在这个基础上再去考虑一些整合传播的手段。首先要去经营员工，然后才是经营顾客，因为老板不可能面对每个顾客，医院是要靠全体员工去做，要靠全员营销。

　　我们做医院有两个目的，一个是赚钱，一个是赚品牌。所谓赚钱是短期的，赚品牌是长期的。所以一定要将经济效益和社会效益兼顾，才能为社会所容。品牌的载体就是要靠你的种子顾客，每一个来医院的人你都要把他当成种子顾客，不是说不赚钱，要赚钱，更要长期的赚钱。毫无疑问，以品牌为导向的经营，我们绝大部分医院的服务流程是有问题的。首先我们必须建立诊前、诊中、诊后的封闭性的循环的服务流程。诊前要把潜在顾客变成现实顾客，诊中的意义在于两点，一是短期效益，二是与顾客建立长期关系的机会；而诊后的顾客比诊中的顾客更有价值，诊后的意义在于留住老顾客，让老顾客幅射带来新顾客。这样一个流程是以顾客满意度为基础的，必然会累积品牌效应，在此基础上开展其他非广告营销方式就会有比较好的可持续性的效果。因此就服务流程和医患关系管理而言，是医院经营和品牌形象的基础。

　　（完）