行业艰难，所有医院都遇到了困难，尤其很多民营医院，陷入严重危机，甚至遭遇了死局。我在一篇文章中提到，陷入危机的民营医院有这么几类：股东拖累型、股东矛盾型、经营不善型、条件恶化型。

　　民营医院陷入危机，不像公立医院，政府不会救你，也没有其他人会救你。能救你的，只有自己。怎么救？ 不同的情况各有不同的处理或救济方案，下面我们尝试做分类叙述。

　　第一类，股东拖累型。医院规模、各方面条件都不错，医院经营良好，至少现金流可以确保医院自身运营，且后续经营有好转的可能。但是，由于医院股东或投资人其他方面原因抽调医院资金，或者医院前期建设负债，造成医院现金流紧张，或医院经营性现金流无法清偿医院到期非经营性债务。股东或投资人因其他债务或纠纷，已无力解决这一问题，造成医院运营进行性困难，且没有缓解的希望。

　　这种情况，聪明的股东，最好马上把个人与医院做切割，把股东与医院的资金勾连切断。将医院的经营管理权封闭并移交一个可以信任的团队（包括寻找专业第三方机构托管），办好相关法律手续，并做好公证，以避免股东反复、干涉医院经营和动用医院资金或做医院资产处置。医院既有的负债由医院管理方与债权人做一次全面沟通，结合医院经营盈利能力或再融资能力，调整并制定新的还款或债务置换计划，确保医院正常经营秩序不被债权人破坏。

　　但是，一般这么理性的投资人，很少。这个时候，医院管理方（院长）或债权人，完全可以向ZF或相关部门提出这个方案。因为医院不是一般企业，它的社会牵涉面广、不可预测的社会稳定方面的风险大，所以一般ZF部门会支持这个事，他们可以动用强权部门，与医院投资人谈，釜底抽薪。其实，这一招，也是对投资人最有利的一招，可以帮投资人保住医院。否则，医院或倒闭、或破产重整，投资人的损失和其他风险更大，员工、债权人损失也更大，ZF的麻烦也更大。

　　第二类，股东矛盾型。很多民营医院，由几位亲戚、朋友合伙办的。这些医院，或举办时间不到5年，尚未进入良性运营阶段，尤其近年行业进入艰难阶段，医院经营更是雪上加霜，出现持续性困难；或是前几年曾经有过良好的经营期，也有过利润，但是，近年来形势变化，经营出现持续性滑坡，医院现金流也出现短缺，且看不到好转的希望。这个时候，需要股东注资，而股东往往因为各种原因，不能统一意见，一起出资。有的医院股东又参与医院管理，矛盾更重。这样到后来，股东都不愿意出资。如果没有一个50%或67%以上的股东，到后来可能连一个想救医院的人都没有。结果可能会眼睁睁看着医院死亡。

　　看着医院死，总不行，必须要设法救。

　　首先，要有人牵头，能够把各位股东召集起来协商就最好。个别股东实在不配合，可以考虑把小股东或不配合的股东，以适当低的价格把他或他们的股份收购过来，或采取措施把他先行搁置避免干扰。一要果断，二要快，一般总有一个召集人或发起人，就像这家医院筹建时，也总有一个头。

　　源头上矛盾得到暂时解决，那么就要拿出解决医院问题的办法，这才是目的与根本。

　　这时候，处理的方式有很多。

　　股东如能统一，认为医院还有经营好转的希望或把握，那么就再注入适当资金，尽快将医院按常规救活，尽可能进入良性运营，即便股东已无意续办，也最好尽可能将医院的经营状态转为良性，这样才容易出手并有个好的价格；

　　如股东继续共同管理的意见不能统一，那么最常见的另一个方法是医院托管。首先医院股东内部，有没有人愿意。如果没有，就向社会公开招募。怎么做？我曾经写过专稿，这里不做赘述。

　　如果托管不成，那么就果断转让。这个时候，要有割肉的心态，尤其当下行业大环境下，一切以尽快脱手为目的，而不是价格。否则越拖越难，甚至最后彻底死局。

　　如果医院负债高，既无法兑付到期应付款，又是资不抵债，那么不妨启动破产重整，但是前提你要对医院经营前景还是看好。这个时候，你可以换个主体，通过预重整或重整把医院轻装接下来。一般没有其他人愿意与你争。

　　在其他路都走不通的前提下，可能只能启动被动破产，这个时候要获得法院支持。后面可能两条路：重整或清算，不过与你都已经没有任何关系了，只有或有的其他风险。

　　第三类，经营不善型。由于各种原因，医院经营陷入困境，现金流出现持续负平衡。至少半年多以来，管理层既无有效扭转经营局势的办法，医院也看不到有其他救济的希望。而投资人或股东，也无意或无力持续输血注资。这样医院经营困难持续性加大，很快出现或已经出现债务纠纷，诉讼、封银行帐号等。

　　这类医院，不能拖是前提，越拖越死越难处理。处理办法有三：一是找专业机构托管，这个时候，你非但不能提太苛刻的条件，可能要有前期还要反向输血的准备，要看当下医院情况是否太差；二是转让，既要果断快速，又要甘心割肉。千万不要因为价格而犹豫，你拖不起。三是主动破产，如果高负债或资不抵债且尚有持续经营的价值，那么自行重整是一条最好的路。否则就被动破产，或重整、或清算。但同样，除了或有风险，医院已将与你无关。

　　第四类，条件恶化型。一些小微医院，办院时间长，场地环境硬件已十分陈旧，或本来就场地硬件条件差，已明显不适应新形势下的患者需求；或者一些专科医院如妇儿医院，生育率大大下降，行业萎缩导致业务萎缩，无法继续本业务。这个时候，如果不做大的改造或转型，医院已无法继续。但是，目前行业形势之下，大力度投入，心里没有底。这样，也就慢慢耗着，最后也是死路。

　　本世纪初，民营医院热掀起，很多投资小、条件差、因陋就简建设的小规模医院有很多。这些医院在行业环境宽松、野蛮生长中也确实赚了一些钱，但是，近5年来，行业风紧，无论管理经营和硬件环境，都已无法适应新形势的要求。医院既没有投资改造的价值，也没有经营提升的能力和信心。这些医院，也不主张拖，拖下去，只能越来越难，这是行业大环境决定了的，与你能力关系不大。有两条路可以走：一是主动关门（因为这些医院规模小，也不会有大的负债，直接损失也不大，社会牵涉面也不广，很容易自行关门注销）；二是转型医养。以养为主，以医为辅，医为养服务。适当投入改造，将空间尽可能改造成养老床位（如能引进长护险和安宁疗护最好），自己就开设全科门诊，为入住老人服务，也别指望对外服务了。而倘若空间或执业允许，你就可以引进专科共建合作，不过一定要找那些转诊营销依赖型的专科，只有这些专科才做的起来。

　　这类条件恶化型危机的医院，还有一类特殊的，妇儿医院。这类医院一般规模、装修还是很不错的，但是，时代变了，公立妇儿都在关停并撤，民营的更不用说。这类医院大有文章可做，不像上面的小微医院或关停或转医养那么简单。这里只谈路子，不谈怎么走，有机会另行再谈。与几家妇儿医院投资人深度聊过，如果你有魄力或志向，建议改高端妇儿包括辅助生殖。一是ZF支持，二是肯定有市场，而且市场会越来越大，公立又做不了。只要你有能力，危机反而会逼你找到一个新机遇。其他处理的路也有很多，关停是可惜的，因为毕竟前期投资大、规模也不小、直接关停损失大。设法转型或转让或托管，视情而定吧。

　　无论如何，进入危机的医院，最忌是拖，拖即是死。一是医院经营一旦进入恶性循环，只能每况愈下。继续拖下去，今天肯定是医院未来状况最好的一天；二是债权人不会让你拖，他们这把刀会毫不客气地杀下去，把你搞死。而只要你主动积极想办法，不管什么办法，债权人都愿意与你协商。

　　最后，要重点提醒的是，所有医院，进入危机或死局，作为股东或主要负责人，必须要有个底线风险控制思维。一是尽可能不要让股东扯上无限连带责任，二是不要扯上刑事责任。容易扯上个人连带责任的是一些医院的融资性个人担保、注册资本没有实缴到位，等情况，都要向股东和相关个人追责。事后提醒只能作为教训了：医院融资，千万不要签个人担保、医院注册资本一定不要太大，等。而眼前已经签了担保的，最好尽早在安全前提下做好隔离工作，不要把家也搞没了；注册资本没到位的，尽快处理。医院涉及刑事的风险点有很多，一般情况之下，医院运营正常，不会有事。但是，一旦医院出现危机甚至破产风险，那么，其他风险也会同步跟进，“没有钱交代，就是人交代”，这是ZF和司法惯例。一般最常见的有挪用资金、职务侵占、偷漏税等，倘若较真，可能难逃其咎。

　　所以建议，医院一旦出现风险，还是尽快请专门的法务、财务人员做一个内审，找出风险点。尽力做些规避处理。

　　行业走到今天，陷入困境甚至危机的民营医院，保守来说，全国不下数千家。而且，随着行业环境的持续走严、走冷，这个数字将持续走高。自救，是唯一的出路，哪怕自行关停，也是一种自救。