01、管事还是管人？

　　管理讲的都是具体的事，但本质上还是人。

　　管事的效果是做加法，是每一件事的叠加。

　　管人的效果是做乘法，会有很好的放大效应。

　　带团队是在乘法基础上的指数级放大，团队的智慧是可以不断涌现的，团队的力量是无穷大的。

　　02、管人更重要，但是管人很难

　　管人的原则是统一思想，统一认识，统一行动。

　　思想与认识的统一是理想态，行动的统一是底线值。

　　但统一思想和认识真的很难，超过3-5个人想一起去哪里吃个饭都很难达成共识，更不要说重要的团队合作了。

　　所以在日常管理中，不管个人的想法如何，整个团队至少要统一行动才行。

　　03、改变人要先从改变事开始

　　想改变一个成年人的确很难，有个说法是：能改变自己的人是神，想改变别人的人是神经病。

　　所以，如果团队成员有矛盾、不协调，要想解决这种常见的难题，最简单的方法是先从统一行动开始。

　　当我们将争议焦点从"谁对谁错"转向"如何对患者最有利"，“如何做对组织更加有利”时，那些固守己见的坚冰往往会在职业信仰的暖流中逐渐消融。

　　要想逐步解决团队成员之间的矛盾、误解和不信任，老是苦口婆心的做思想工作解决不了问题。可以把这些问题先放在一边，大家一起开会讨论临床诊疗的指南，原则和流程，制订统一的protocol，在此基础上再一起讨论具体的临床案例。

　　这是针对业务的讨论，针对患者的讨论，不是针对同事关系的讨论，是可以在台面上充分讨论甚至是争论的专业的事情，it’s not personal and don’t get personal。

　　通过讨论具体的专业的事，大家开始相互沟通，相互了解，就会逐渐的达成相互信任。

　　当大家在临床诊疗行为，安全质量，患者体验上达成共识的时候，再开始讨论团队的行为准则，团队文化，以及个人该如何改变自己调整自己以适应一个良好的团队文化。

　　04、文化培育的"培养基"：从具象到抽象的生长

　　团队文化的养成如同微生物培养，需要设计精准的"培养基配方"：

　　1.制度层：将临床指南转化为可量化、可追溯的行为清单。

　　2.行为层：通过PDCA循环形成"操作-反馈-优化"的肌肉记忆 。

　　3.精神层：在病例讨论中植入价值观对话，让技术争议成为文化启蒙的契机。

　　这种递进式改造如同神经突触的塑造，当重复的行为模式固化为神经通路，对应的文化基因便自然生成。在这个过程中，管理者要扮演好"酶催化剂"的角色：既不过度干预生化反应，又能精准降低反应活化能。

　　05、管理心法

　　1.先管事再管人：用临床指南作为"共同语言"，用病例讨论构建"对话场域"。

　　2.以事炼人，借人成事：让具体病例成为团队磨合的磨刀石，事成了，人也就成了。

　　3.先标准后文化：将患者安全转化为可执行清单，让医者仁心落地为具体行为，再以同理心推及和同事的相处。

　　4.从行为共识到文化自觉：在重复中沉淀，在碰撞中升华，让每个团队成员都能具有发自内心的善良，和无需提醒的自觉。

　　总结：

　　1.文化不是喊口号喊出来的，是在一次次业务共创中“做出来”的。

　　2.想管好人，别直接管人，先从“把一件事做好”开始。

　　3.先统一行动，再影响思想，最后再谈文化。

　　4.Context, not Control，管理不是控制，而是引导，不是让每个人一样，而是让大家在关键点上形成合力。

　　来源：段涛大夫