从公立医院院长，到民营医院管理者，再到创办民营医疗集团并成为掌舵人，30年实践，我的感受是，社会办医疗机构的院长，很重要。

　　首先是社会办医疗机构（即民营医院，下同）院长的特殊性及其定位。

　　民营医院的院长——实际上是执行院长（下同），除非董事长（指单体医院的股东老板、集团公司的董事会董事长，姑且都称之为医院董事长）自己兼任院长——比公立医院的院长要难当。原因有：

　　第一，公立医院都是老牌医院，品牌好，社会接受度高。民营医院大都是新办医院，基本没有品牌可言，当下社会口碑和声誉都不怎么好。

　　第二，公立医院的运营已十分成熟，即使没有院长，惯性运营也可以维持。而民营医院不同，运营不成熟，各个环节随时会出问题，必须要有人出来救火；

　　第三，公立医院的业务很稳定，不愁或基本不愁病人，院长不必为业务发愁。民营医院经营普遍困难，业绩关乎医院生死，院长压力相当大，不懂经营，业务上不去，院长位置坐不稳，民营医院的院长如走马观花是常见的事；

　　第四，公立医院的院长和管理团队的产生路径很成熟，院长除了最深层次的毛病——腐败不可轻易预测之外，管理上应该不会太离谱——公立医院的院长，在扶正之前，在大家眼皮底下的管理岗位上已经至少干了5年甚至10年以上，基本已经得到了大家的认可。

　　第五，法律风险。当下，医疗医保相关法律的剑只是架在民营医院院长的头上。公立医院只有反腐之剑。

　　其次，民营医院的院长，比公立医院的院长更重要——除非院长是个摆设——医院经营权力掌握在投资人手里。我们现在很多民营医院，尤其单体民营医院，聘的所谓院长，实际上只是一个业务院长的角色。这个模式，医院很难做好（除非医院董事长本身就是一位称职的实际管理者）。为何？这里不谈了。

　　我始终认为，民营医院的最佳管理模式，应该是：董事长领导下的执行院长负责制。董事长牵头，制定医院发展、经营方案，当然院长也要参与，由执行院长带领医院管理团队负责执行和日常管理，给院长设定明确的责权利范围，院长范围之内的事，董事长一定不能去干涉（医院管理上最忌的是，董事长干涉院长职权范围内的事，更怕越过院长，直接指挥医院的其他管理者甚至员工！）。这个架构或体系能够建立，并运营正常化，同时院长也靠谱，那么，这个医院肯定会进入一个良性运营状态，不会出现大的问题。

　　这个模式就是：董事长搭台，院长唱戏。戏台搭好后，戏唱的好不好，那就要看院长了。所以，院长很重要。

　　执行院长只要做好三个环节的工作：上对董事长，高度认同董事长理念，理解董事长思路，如果不认可董事长理念或思路，就与董事长沟通，能说服最好，不能说服只能服从董事长，除非你离开，绝对不能“带病上岗”——不认可董事长理念、指令，还要违心去做，这样的情形之下不是效率低下就是执行要出偏差，误事；中对医院，强化管理执行力，服务并监督员工服务好患者，做好运营环节日常管理，确保医院正常运营；下对员工，院长的职责是服务好医生专家和员工，让员工满意。院长与员工的关系是服务与被服务的关系，院长对员工是服务，不是管，如果院长能够在潜意识里树立这样的意识，那么他肯定是一个称职的院长。

　　其次是社会办医疗机构院长的选拔。

　　社会办医疗机构院长的选拔是一个头疼的问题。

　　一直以来，社会办医疗机构院长选拔有几个误区。

　　一是首选公立医院退下来的大院长，越大越好。认为，大院长，这么大的医院都管得好，小民营医院肯定游刃有余，其实不然。民营医院与公立医院有天壤之别，如果这位院长不会灵活管理，还是照搬公立医院的那一套，肯定要失败。可以这么说，公立医院院长，到民营医院做院长，能做好、做长的，三分之一都不到，尤其在民营医院的第一任期内。如果这院长悟性好，在民营医院熟悉几年，可能会适应，从而成为称职的院长，因为管理毕竟还有共性的东西。可惜这些院长出来，基本是退休后，他们迷信自己的经验，很少会做一些适应性改变，所以根本无法适应民营医院的管理。

　　二是专家当院长。认为，公立医院的院长基本是大专家，“学而优则仕”，所以，专家当院长肯定行。其实这也是一个误区。专家当院长，只有一个好处，就是专家的学术威信可以提升和帮助增强管理威信，此外只有不利：一个人的能力、经历有限，专家一样，如果一个人一心两用，常人很难两全其美；至于公立医院的院长，为何能当的很好，就如我上面所说，一方面公立医院惯性运营、无为而治的能力很强，另一方面，公立医院的管理团队很健全、很强大，院长只是一个象征或一杆旗。

　　三是亲人或身边人做院长。我们很多董事长，在没有确定的合适院长人选前提下，往往会安排自己的亲戚、身边人，或信任的人当院长，这就是信任管理。这种院长聘用模式，除了听话之外，有弊无利。尤其在董事长本人精力不济、医院管理也不熟悉的情形下，这种信任管理模式是很危险的。

　　社会办医疗机构选院长，真的要慎重。20来年，我们引进、培养的院长（不包括副院长）达大几十人，一般是以下两种方式产生的：

　　一是引进。这种方式最快捷方便，只要面试、考察就行，聘用流程简单，但面试、考察过程必须严谨。董事长必须亲自把关，当面沟通、背后调查，等。再给一个阶段的试用期，最后确定。

　　二是培养。医院或集团运营成熟以后，培养院长，应该是民营医院的一个重要或主要手段。自己培养的优势，首先是知根知底，二是文化认同，三是忠诚度高。

　　院长的素质要求：

　　1、办院理念正确，文化认同度高。在这些方面与董事长能保持高

　　度一致（当然董事长的办院理念、企业文化也一定要专业化、规范化，如果董事长在这些方面有问题，那么院长就有义务和责任说服董事长树立良好的医院文化）。

　　2、执行力要强。既然是执行院长，我们就要求执行力一定要强。

　　而且，院长必须要与投资人或集团高层在理念上保持高度一致，对上级的理念、思路和要求，首先要从思想上高度认可，要自觉自愿的去执行，绝对不能面上认可，骨子里不认同，然后，可想而知，执行力不可能强，甚至执行跑偏。很多资深的公立医院院长，乍到民营医院，往往会犯这样的错。执行力强弱，必须要有严格的监督手段，一是时间，二是结果，就是不管你工作能不能完成，也必须的规定的时间内反馈结果，不了了之或不反馈比工作没完成本身更恶劣。董事长要对院长的全部重要工作结果进行常态化的监管。

　　3、服务意识要强。院长要有很强的服务意识，为谁服务？为专家，

　　为临床一线，为员工。为员工服务到位了，那么，医院就能无为而治，管理也能事半功倍。我有一个体会很深的案例，旗下一家医院夜间急诊手术较多，有时手术人员经常没吃晚饭又没有夜间餐，手术人员意见很大，后来医院规定，总值班人员必须保证手术人员的夜餐供应。这事让员工们感觉很温暖，这个简单的事，就为院长和管理层加分不少，这就是服务，院长或管理者为员工、为一线服务。

　　4、责任心要强。把医院当家，前提是一般没有一个正常人连自己

　　家事也不在乎，所以，只要有这样一种把医院当家的意识，医院交给这样的人，大层面上你可以放心。这一点，我们正反两方面的例子都有。有一位老院长，夫妻一对，在任期间常住医院（当然，并非住在医院就是把医院当家），医院的任何事情都当成自己家的事一样来当回事来关心来管理，至今我依然心存感激。反之，责任心差的例子要更多一下，很多项目的失败，也正源于此，同样，我至今想起，依然唏嘘。

　　5、 要有担当。我们经常说，做人要有担当，没错，做院长，更要

　　有担当。医院发生各种差错、纠纷、甚至违法违规之事，实属正常，发生这种事情，院长首当其冲要承担责任，要第一时间出来面对和处理。我自公立医院当院长时发生医疗纠纷就第一时间出来与患者或家属正面沟通从不回避，哪怕发生肢体冲突也在所不惧，我认为这种担当可以高效快速解决问题，回避很多时候会让矛盾升级——当然大医院、或事件处理需要技巧时，不一定需要院长第一时间出面。但我们很多院长，在关键时候就会逃避，对这种人，碰到一次，我就会打心底否定这个人。这里有一个让我愧疚和感激终生的例子：旗下一家医院的一位副院长，为了保护医院利益，在无奈之下做了一点出格的事——地方两会期间带领员工上访而被行政拘留，在集团和我都不知情前提下，我们的年轻院长为了医院利益，能有这样的担当！

　　6、 要敬业。大抵要求是：热爱本职，忠于职守；事业心强，尽职

　　尽责；工作勤勉，踏实无怨；锐意进取，勇于创新；乐于奉献，忘我工作。这一切，能够做到60分，我认为已经是一位称职的院长了。

　　7、经营意识要强。经营意识，直白一点的说，做生意意识。我们

　　一直反对，行医办院，绝对不能把它当生意做，但是，做生意的意识，就是经营意识还是一定要有的，无论医生个人，还是医院，都要有经营意识，包括包装自己（当然不能欺骗）、宣传自己，如何让病人来我们医院看病，又如何在法规允许范围内让病人能得到满意治疗结果前提下，医院能获得最好的经济效益，这是每一位称职院长必须要考虑并具备的基本素质和能力。所以，现在的医生，不仅仅要是一位技术专家，还要是一位能够经营自己的能手，同样，一位院长（包括在没有政府财政兜底前提下的公立医院院长），更要是一位懂管理、会经营的专家，一定要在法规允许范围内，病人满意前提下，让医院经济效益最大化。

　　8、学习与思考。学习与思考，是一个人进步和提升的主要手段。

　　当今社会不学无术、固步自封，会很快被淘汰。以自己为例：自当院长起，我就认为，医院的绩效方案是最重要的管理手段，所以我一直亲自主导或参与旗下医院的绩效方案的制定和调整，直到DRG实施，旗下医院的绩效方案框架基本是我制定的，确实也起到了该起到的作用。但是DRG一实施，原来方案已不再适用，因为任何绩效方案，必须要与收费办法结合起来。现在的医院的绩效方案，必须要与DRG支付办法结合，所以你首先学会并贯通现在的DRG付费细则。对于新的DRG模式，至少我已经被淘汰，除非重新学习、研究。其实学习的方式很多，除了看书、听课，还存在于我们工作生活的日常，如与人沟通、开会、应酬，甚至聊天吹牛，都是一个学习的机会。还有，思考，是学习升华的唯一途径，我们每天最好要挤出一个小时时间，来思考，对于工作中碰到的问题、听到看到的问题，进行思考。思考的最佳时间实在夜间睡前或早晨醒来之后的时间。

　　最不能容忍的院长素质：

　　1、执行力弱。对董事长或上级安排的指令性工作或是不能完成，

　　或总是拖拉不能按时完成，最坏的是没有完成还没有交代或反馈最后不了了之。

　　2、唯上欺下。对董事长或上级领导，唯唯诺诺，极尽巴结之能事，

　　对下对员工则是极尽欺压之能事。员工如有越级投诉，一旦被其知道后那是后面就不会有好日子过了。这样就造成医院风气日下，问题积淀日多，医院运营出问题是迟早的事。

　　3、没有担当。医院出了问题，第一时间不是去解决，而是委责，

　　首先想到的是怎么样与自己脱掉关系。同时，自己也不愿意站出来，走到前台来承担责任、解决矛盾。

　　4、责任心差。对工作不负责任，下级有问题或矛盾，来汇报，或

　　推诿，或搁置，总是不能给下级解决问题；医院发生一些潜在的风险（如医疗纠纷、逃费等）从来不会主动出击，阻止风险发生，能拖则拖，最后造成实质性损失。

　　院长一旦被确认存在上面这些问题时，建议还是立即辞退。这种慢性杀伤在医院管理上危害性极大。

　　顺便说一下，很多人对把待遇看得重的院长，颇有微词，甚至作为一个选拔院长的重要指标。我不以为然，反而认为，这是一个加分指标：试想，一个对自己待遇都不在乎，或者不看重钱的院长，他怎么可能对医院的经济效益重视呢？院长爱钱，并非坏事，只要取之有道。推而广之，专家和其他管理者也一样，计较待遇不一定全是坏事。

　　院长类型分析：

　　大型公立医院院长（地市级以上或三甲医院院长）。这类院长资格老，架子大，除了对董事长适当卖点账（实际上可能也只是表面，骨子里可能对董事长或上级也是不以为然），对其他人员视若无物，员工或中下级管理层认可度低。这类院长的最大好处，是对外品牌影响力大，品牌加分，其次可以做你一些方面的参谋，最好不要让他做院长，即使做，一定不能太放手，要控制使用。这类人，还是需要的，用好了，肯定能加分，最好做顾问或参谋。

　　中小型公立医院院长（县级及以下医院院长）。这类院长对医院管理有经验，实操能力强，对医院管理的各个环节熟悉，比较适合一般民营医院。他们对董事长的尊重度高，也接地气、员工和管理层认可度较高。这类院长，用之前以及用的过程中，一定要与之做好深入沟通，在医院现状、医院发展构想、企业文化、办院理念、经营思路，等，各方面有个透彻的沟通，并达成基本的共识，保留公立医院的一些管理经验，用好个人资源（尤其是本地院长），调整一些不切合民营医院实际的一些管理思路与方法，通过前期放手不放眼的办法，让他最终适应这家医院的管理。这类院长的特点是正派、敬业、有经验、有资源。他们希望得到董事长尊重，这样，他会以医院为家，也会帮你守好这个家。

　　民营医院圈子跳槽的院长。熟悉民营医院的一般性，适应和融入快，经营意识强，重视医院业绩。但医院管理的规范守法意识、学科建设意识、人才培养意识等相对较弱，针对这类院长，最好用在新办民营医院，同时必须要配备一个业务能力很强的业务院长，同时董事长对这类院长在规范行医、依法运营方面的监管力度要大，大的偏差比如医保违规等，一般都发生在这类院长任上。

　　自己培养的院长。自己培养的院长一般都比较年轻，对医院或集团的办院理念熟悉，文化认同度高，执行力强，忠诚度高，责任心强，敬业爱岗有担当，勇于学习思考，应该是民营医院的最佳院长来源。但缺点是，不适合新办医院，培养周期长，机会成本高，很可能会有较高试错成本。培养院长，必须要有专业而自信的董事会和董事长。所以，最适合医疗集团的院长产生和聘用机制。

　　女性院长。我们旗下也引进或培养过10来位女性院长，也有公立医院院长退位后入职、也有多年集团管理层经历的管理者转岗、也有医院副院长转正、也有其他民营医院引进。女性院长的特点是，做事认真细致，管理上事必躬亲，负责任，执行力强，但缺乏魄力和开拓精神。所以比较适合成熟的医院，业绩稳定，最好是护理院、康复医院之类性质的医院。

　　信口开河，但绝非纸上谈兵。

　　2024年12月14日