近20年尤其近10年来，随着社会办医的快速发展，社会办医连锁化成为常态，医院从一家起步，逐步并快速发展，几家、十几家、甚至上百家的连锁医院集团已不在少数，其中有私人办的，也有国企办的，也有投资机构办的。然而，医院集团化管理，似乎一直比较难，复制性差，管控力弱，骨干流动频繁、效益上不去，等等，问题很多，集团实控人和管理者很无奈。

　　基于十多年的集团化管理经历，我想谈谈体会。

　　一家单体医院容易管，大不了我老板一人从头管到脚，任何事情都由我自己拍脑袋处理，出不了什么大乱子，出了乱子也由自己兜着。而集团就完全不同了，几家、几十家、上百家医院，我老板怎么事事亲力亲为？用什么方式把这些医院可以很好地管起来？

　　我们的经验是：文化引领，规则管事。

　　文化引领。一个人一个单位一个集团，都需要一个灵魂，来统一你的思想和言行，一个子公司分散的集团更是需要。这个灵魂，就是企业文化。

　　规则管事。在文化引领之下，必须要有实质性的抓手来管好事。就是管理工具。我们有三个工具或抓手：人事、财务、集采。

　　我们称之为一个灵魂三个抓手。

　　先说文化引领。文化是一家企业的灵魂。是统领全体员工的核心工具，也是指导企业和员工如何做事的精神源。就如一个人的品格品德，有什么样的品德就会有什么样的作为。集团成立前，第一家医院开始，我们就以“以人为本，以德立院”为办院宗旨。并以此训，贯彻始终。以德立院，我们有一句很朴素的口号，“办一家有良心的医院，做一个有良心的医生”。每一期新员工集训，作为实控人，都有一个关于企业文化的专门讲课。在这种文化内涵之中，有很多具体要求。比如，办医院不是做生意，做生意有个原则，叫“什么生意都可以做，就是亏本生意不能做”，而我们不同，明确要求“亏本生意也要做”。这里用正反两个例子来解读这种精神和理念。

　　我们旗下一家医院，刚接手不久，还在2010年之前的某个时间，120送来一个急诊（据说当时也是先送到一家公立医院，听说是无主病人他们才让救护车送到了这里），是无主病人，经过救治，病人终于活下来了，并住进了ICU，费用很高，无主病人自然无人承担费用，这个时候，医院科室医生也急了，一个深夜，他们用救护车偷偷把病人送到当时转送过来的那家医院的急诊室。第二天，当地的一份报纸上就刊登了一篇报道：无主病人遭医院遗弃。就是当天夜里，那家医院就把这个病人拉到并遗弃在郊区的公路边上。这个事情在第三天由医院一个有良知的员工传到本人这里。我是立即从外省赶了过去，把事情原委了解清楚，马上召开全体员工大会，把这个事情做了通报，并对相关责任人做了现场处罚。同时，第一时间也在公司内部做了通报，并严格要求，今后如遇这种情况，只要我们有这个救治能力，就必须先救治。除非找到合适的办法，否则绝对不允许擅自转走。

　　于是，“没有钱的病人也要救”，成了集团旗下所有医院的铁的规定，进而共识。

　　也是同一家医院，若干年以后，又收住了一位下面县里农村的一位五保老人。脑外伤，手术后住ICU，但短时间无法出院。没有医保，医疗费用又没有其他承担方，对医院来说，压力很大。当时医院书记亲自跑了很多地方，民政、政府、卫生局、慈善总会，等，就是没有一个实质性解决方案。最后只能找媒体，发了一篇通讯，讲的是，XX医院发扬人道主义精神，在没有医药费的前提下救助五保老人。想不到得到社会相应，捐款不仅覆盖了前面的医药费，后面的治疗费也得到解决。在这个案例里，医院不仅没有亏钱，还在社会声誉、品牌提升方面得到了前所未有的加分。

　　针对这种病人，在集团下属医院里，会经常碰到，每家医院都会认真对待，非但不遗弃，反而会更重视，因为他们才是真正的弱势群体，更需要社会的关心，医院的公益性，就体现在这些地方。

　　“办一家有良心的医院，做一个有良心的医生”，企业文化就是这样慢慢形成了。

　　再说规则管事。如果说，文化是一个虚的东西，那么必须要有实的东西、硬的的抓手，通过这些抓手，把整个集团牢牢掌控在手里。我们有三个抓手：人力资源、财务审计、集采配送。

　　先说人力资源。医院是一个技术密集型的机构，技术都掌控在专业技术人员的手里，如何引进、用好这群人，又与院长和管理人员的关系十分密切。所以，医院必须用好并依赖两类人：以院长为代表的管理层，和技术依赖的骨干技术人员、专家。用好和控制住了这两类人，那么你就控制住了医院。

　　集团下属医院，采取的执行院长负责制，首先在源头上已经把院长的权限做了规定：执行院长，你只是执行者，原则上没有重要事务决策权，医院的各种主要事务的决策权在集团，我们规定：5万以上的投资、新学科建设、核心专家的引进和离职，等都由集团决策。在医院人事聘用方面，我们规定，执行院长、财务负责人，直接由集团招聘和任命，副院长可以由院长提名集团聘任并任命，核心骨干（学科带头人、重点科室负责人、年薪在一定级别以上人员）薪资、聘任都由院长提名、初选，报集团复核聘任（人事关系都放在医院），一般科主任、技术骨干，由院长聘任、集团备案。医院还通过另外两个抓手，管控集团人事：人员定编（各岗位每年一次定编，院长可以在编制范围内自行用人，超编用人必须报批）、费用定比（每年给医院规定人员费用占总收入比例，不得超比例，纳入院长考核）。通过这么一系列抓手，医院人事就牢牢掌控在集团手里。

　　再说财务审计。医院财务，同样是一个核心岗位，管理十分重要。很多民营医院，这个岗位都牢牢掌控在所谓“自己人”手里，老板亲人、亲戚、信任者，是一种信任管理模式。效果一般都很好，很少出乱子。但一旦成为一个医疗集团，医院多了，你总不可能到处派亲戚朋友信任的人吧，尤其一些非私人的医疗集团。这个时候，就要引进现代企业管理的一系列模式。我们一般是这样做的：医院财务负责人，由集团招聘、录用、发薪，由集团下派的形式，在医院上班期间接收双重管理，一方面，受集团财务领导，执行集团财务规定，对医院运营实行全方位监管，另一方面，接受执行院长领导，完成医院日常化财务管理工作。医院实行资金支付预算制，医院要编制年度预算、月度预算，经集团集中审核通过后执行。在预算范围内的资金支付，走个流程即可，无需审批，预算外的资金，无论多少都要审批。医院现金实行收支两条线管理。收入账户，只管收取资金，不得做任何支付。资金转入支付账户后，由医院和集团资金部共管支付，医院负责申请，集团负责审核，共同完成支付。这样的好处，就实现了集团对医院资金的全面管控。集团建立内审机制，有专门内审人员，一是实行年度一次的例行审计，对全年财务制度执行情况进行审计。二是专项审计，医院发生一些非常现象或核心岗位人员离职等，就进行专项审计，如一个阶段内某项支出突然不正常增加、某个品种的药品材料突然使用量非正常增大，如有必要都要进行专项审计。通过这一系列措施，集团可以牢牢掌控医院的资金使用。

　　三是集采配送。供应链是社会办医疗机构的命脉，毫不夸张，集团必须牢牢掌控。一方面它是医院的重要利润源（目前，供应链给民营医院可以提供的利润，应该在医院营收的15%-20%之间，基本上是民营医院的全部利润来源所在），这也是社会办医院与公立医院的重要区别（这一点，处于公立医院与纯民营医院之间的国企办医院，也一定不要把自己划归公立医院阵营，绝对不能走公立医院的集采渠道和所谓政府招标平台，一定要争取把采购这个环节牢牢掌握在自己手中，选择权、议价权、付款权，等等，一定要收归集团）。另一方面，它可以堵住民营医院内部的灰色链或腐败源，让医院风清气正，不至于像公立医院那样时有腐案发生，也算变相保护医院骨干吧。一直以来，我们集团集采配送全覆盖。指的是采购管理全覆盖，一是适合集团旗下公司直接采购的，就由集团的子公司采购，如果适合外部第三方公司供货的，就由医院申请、集团集采中心安排对接，找第三方直接配送到医院，谈判、管理还是由集团集采中心负责。在这里，我想特别建议，药品材料年采购量在5000万以上的集团或医院，都可以自己成立器械公司和医药公司。好处有：一是底价拿货，一般供应商尤其厂家不会直接给终端（医院）底价供货；二是有了自己的供应链公司，我们的利润可以自由截放，可以直接让到医院，也可以全部留在公司，还有可以灵活的安排医院的一些非常费用。如果，自己不设供应链公司，可以找专业的供应链公司建立专门合作，透明解决上述问题，并使医院、集团效益最大化。

　　综上，通过一个灵魂三个抓手，辅以其他医疗业务、信息化（OA工具）等集团化管理手段，我们就可以牢牢把控医院，使旗下医院始终行走在集团设定的规范化、可持续运营路上。不管你有多少医院。