供应链，是医院运营管理的重要环节。设备、材料、药品，乃至办公用品后勤物资，等，一方面是医院正常运营的物质保障，另一方面，其采购直接关系到医院的成本效益。所以，供应链是医院的生命线。

　　对公立医院来说，在号称零加成前提下，供应链直接关系到医院的成本，进而影响利润和效益。而对民营医院来说，当然也关系到成本，但更是直接关系到利润——因为并不是零差价或零加成，它是有直接的利润空间的！

　　在医院的医疗服务过程中，与后勤物资办公用品不同，设备、材料、药品三大类物资的使用具有极大的灵活性，或不确定性：实现同样的检查、治疗结果，可以有多种不同类型的物资，每一种类物资的采购成本或利润具有很大的差别，这三类物资的采购过程、成本利润等复杂而千差万别，我们把它分开来谈。

　　首先是药品。比如，治疗X病，用A药、B药都可以，但采购价格或形成的利润完全不一样，要看医生用什么药。药品的使用建议权在临床医生，医生的建议权一般来源于三个因素：一是用药习惯或临床需要；二是外部利益驱动（医药代表回扣）；三是医院要求或尊重医院建议。作为医院，最理想的结果是希望医生能听医院的建议，医院用药的最佳选择应该一是符合临床需要，二是药品利润最高。这里就需要解决两个问题：一是医院管理者或投资人你要精通或懂得这个事情并了解各类药品的基本作用和采购价格与差价，二要让医生愿意用（如果医生不愿意用也很麻烦，毕竟他是专家，他可以有一千个理由来否决你硬压给他的指令，我们也经常碰到），第一个问题你慢慢学吧（尽管一般很少有人能学到精通，那就能通多少就多少），第二个问题你一定要给利益导向——差价高的药品给予提成并计入绩效，抵消或替代医药代表的作用。

　　其次是材料。材料有两类，一类是可以收费的，另一类是不能收费，或打包在治疗服务里收费的，对医院来说都一样。一般来说，在性能功效没问题的前提下，我们是这样来操作的：能收费的，就按让利或差价高的原则来谈（就是你不要管他供应价多少，记住，并不是供应价越低越好），不能收费的，就直接谈供应底价，这时候要越低越好。材料的采购建议权一般在直接使用者手里，医生、护士、医技科室人员等，相关逻辑与药品采购一样，所以我们的办法也类似药品采购，一是选定对医院最有利的物种，二是给相关使用者（有建议权人）提成激励。

　　第三是设备。相对于药品和材料，设备的采购倒简单许多。但也要注意一点，投资人你一定要了解一个基本，要避免踩管理者、专家等给你挖的坑——完全听从他们的意见。一般设备采购除了一些必需品外，很多设备也是由各有关科室建议采购的。这里，你一是要了解研究这台设备采购的必要性，二是这台设备的价格或性价比。设备有两类：能收费与不能收费。原则是：不能收费的按“非必需不采购，如必需选最低”（最低价格、保证最低功能）原则；能收费的，又分两类，一类是必需的，另一类是非必需的。必需的只按性价比选机型，非必需的，一方面要按性价比选机型，另一方面要让设备使用责任人或申请人提供《设备请购可行性报告》，包括请购理由、效益分析，并签署责任书，避免出现有人管申请买，但没人管用，最终造成设备闲置。

　　综上，医院药品、材料的采购品种在1万以上，医院采购者能搞清楚其价格、差价的细节？没有一定的专业研究和资深背景显然是难的，反正我们是用了近20年时间，加上每年平均2亿以上采购量的实践才积累到最后的专业能力。还有，即使你懂了，也绝对不是你医院老板或采购者想采购什么就什么，而是必须要让使用者同意并乐意使用。这两个环节，我们一般投资人，有多少人能够把控，把控程度有多少？这就决定了供应链给医院带来的效益。

　　至于专业以外的后勤物资、办公用品等的采购，应该并无特别之处。

　　最后，我们再谈谈供应链管理的风险。

　　民营医院管理都比较随意，风险管控意识弱。供应链上的很多利润，他们会通过帐外让利的方式来实现。这里，会涉及到商业受贿、偷逃税收、职务侵占等等法律风险。一定要要慎之又慎。