最近有许多新关注的朋友发私信，探讨一些业务板块的发展前景。索性把这些业务板块一个个拎出来分析，抛砖引玉。

　　先从「慢病管理」开始。因为这是一个大家默认应该做，但我建议轻易不要尝试的业务。

　　为什么大家都喜欢做「慢病管理」？

　　互联网医疗平台对「慢病患者」这个客户群体的青睐，主要有四个原因：

　　第一，慢病患者有长期复诊的需求，既符合互联网「不能首诊」的政策要求，又天然具有客户粘性，可以带动相关药品、器械、耗材、保健品的长期销售。

　　第二，慢病患者的基数大且增速快，宏观层面是因为人口老龄化、生态环境恶化、食品安全问题等，微观层面是因为个人健康意识的提升和体检服务的普及。

　　第三，慢病患者会自发形成病友圈，这不仅有助于“老带新”的市场推广，还有利于在平台上形成小社群，而社群的裂变式营销，正是互联网公司的传统艺能。

　　第四，慢病管理工具的开发不复杂，常见的慢病都有明确的指南和共识，照本宣科就好，没必要搞花活。先进些的，就跟智能设备和医院信息系统数据打通。

　　其实还有一个很重要的隐藏原因，就是慢病管理业务在国外已经形成了比较成熟的商业闭环，无论是对于投资人还是老板，这个故事表面上是讲得通的。

　　即便业务没做起来，团队也可以很有底气地甩锅给「国情不同」，或者辩称「时机未到」来争取时间和空间。

　　「慢病管理」面临的挑战是什么？

　　如果只是站在运营的角度，当然会面临很多挑战，比如：

　　在服务严重同质化的市场中，如何形成平台的特色？

　　应该设置怎样的活动，提高客户的参与度和依从性？

　　如何尽量避免客户「飞单」，去其他平台低价购药？

　　怎样快速与医生建立强信任关系，实现「医带患」？

　　但这些更多是技术层面的问题，最关键的挑战还是在于商业逻辑，也就是「慢病患者的健康管理服务是否有人买单？」。

　　举个例子，智云健康是「糖尿病患者管理」的领先企业，从当初的「百糖大战」一路拼杀过来。根据年报，智云健康2022年的收入约30亿元，毛利约8亿元，除税前亏损约17亿元。

　　如果单纯看业绩，即便是大名鼎鼎的智云健康，也仍然处于亏损状态。这不一定能说明商业逻辑有问题，互联网企业烧钱不稀奇，何况还有30亿的收入。

　　问题出在收入结构上。

　　智云健康在年报中把收入划分为三类，院内解决方案、药店解决方案和个人慢病管理解决方案。

　　原文如下：

　　本集團的產品及服務組合主要包括: (i)銷售醫院用品、提供醫院SaaS及向製藥公司提供數碼市場服務，均以終端醫院客戶的需求為中心，統稱為「院內解決方案」;(ii)銷售藥店用品及提供藥店SaaS，兩者均以終端藥店客戶的需求為中心，統稱為「藥店解決方案」;(iii)向個人客戶銷售慢病產品、提供高級會員服務及保險經紀服務及其他，統稱「個人慢病管理解決方案及其他」。

　　从上图可以看到，面向院内和药店的to B业务，收入合计占比约为93.7%；而面向个人的to C业务，收入占比约为6.3%。

　　看到这份数据的人，恐怕大概率会认为智云健康是一家产品销售公司，数字营销公司，或者是医疗信息化公司。总之，不是一家慢病管理公司。

　　这应该不是一个慢病管理头部公司的本意，更多还是生存压力下的无奈妥协。从做生意赚钱的角度，把「慢病管理」当成一个撑场面的幌子，背后赚供应链或其他方面的钱，没啥毛病。

　　问题是：在这样的商业逻辑下，前面提到的「互联网+慢病管理」宏大的故事就成了空中楼阁，「服务」的真正对象也从患者变成了药械厂商。

　　这就意味着，那些想通过建立「特色服务」打败竞争对手、吸引患者入驻的平台，需要认真考量，自己是否有供应链方面的优势资源，或者有更巧妙的商业变现路径。否则还是不要跟风，趁早把「慢病管理」的预算给到其他板块。

　　「慢病管理」未来的前景如何？

　　从目前的政策形势来看，慢病管理未来的主战场还是在基层医疗机构，是要配合家庭医生签约的打法。

　　在这个意义上，智云健康们杀入院内的策略并没有问题。只不过这就意味着，他们需要面对的对手，是东软、卫宁等在院内更有决策影响力和项目实施能力的医疗信息化巨头。

　　长期来看，有可能会改变局势的变量有两个，一个是商业保险的发展，另一个是数据资产的确权和交易。

　　不过前者的可能性不太大，因为商业保险的发展是必然的，但相信更多的还是以个人为主体采购，而不是西方的雇主采购模式，逻辑完全不同，不能偷换概念。

　　倒是后者的可能性似乎高一些，数据已经被官方明确列为继土地、劳动力、资本和技术之后的第五大要素。如果数据要素市场建设的进程加快，那么「慢病管理」这种有连续性、专业性数据的业务，会有更大的想象空间。

　　当下「慢病管理」业务应该如何开展？

　　假设有一家企业，基于某些原因一定要在当下开展「慢病管理」业务，我会给出以下建议：

　　首先，放弃纯线上运营的设想，把重心放在线下、放在基层。至少要有能力找到一个城市里相对富裕的区作为试点范围，以2-3家社区卫生服务中心作为试点机构。

　　其次，要以「小工具+服务包」的形式切入。「小工具」指的就是线上慢病管理程序，最好跟医院信息系统打通。「服务包」就包括了问诊、检查、检验、随访、药品等。这二者的开发都不是难点，如何与当地基层医疗机构的业务和系统融合是关键。

　　第三，虚假的卖点在于帮助提升居民健康水平，真实的卖点在于帮助基层医疗机构获客增收。也就是说，这是一个非常考验运营水平的打法。在试点区域，可以考虑建立一支稳定的线下运营团队，主要负责宣传推广上述服务包。

　　一旦有机会进入到复制阶段，就需要考虑如何用「零工经济」的逻辑走群众路线，盘活当地的空闲人力资源，比如社区志愿者、老年再就业群体等，既可以有效推进运营业务（社区KOL往往比专业运营团队更有号召力），还能帮助地方政府创造政绩。

　　最后，就是形成一个稳定的商业模式。在这种打法下，与基层医疗机构就增量部分分润是相对合理的策略。当然，理论上区域内居民健康水平的提升，是会降低政府公共卫生方面的总成本，这和前面提到的西方商业保险的逻辑是一样的。如果企业有能力成功游说政府，将年度节省的资金也按照一个比例作为激励返给企业，那就会构建一个更有前景的商业模式。

　　作者：Jonathan丨Liu

　　来源：格路人