最近几个月来，医疗领域呈现下行趋势，尤其对社会办医非常不利，主题从“发展”逐渐转移到“生存”，甚至生存压力很大。

　　什么样的社会办医疗机构能够较好地活下去，或者说作为社会办医疗实体的管理者，应该如何去调整，以适应整个呈现收缩趋势的社会新常态。

　　前段时间，深圳和杭州，两个曾经红极一时的实体机构关了门，虽然是门诊类的社会办医机构，也可以略微窥见其操盘者的想法。

　　不管规模大小，社会办医，尤其是少于五年的实体医疗，分享最近的感悟，有五个建议：

　　一、果断关闭经营不善的机构，尤其是分支机构，比如医护人员少的，偶尔派出的，集中人力资源做好一个核心机构，先保存实力。越是经济下行状态，越是需要综合型有实力的机构，哪怕是专科机构，也把专科的细分做全，都比到处开分支所谓的抢占市场有效。

　　二、开辟线上，不一定要搞互联网医院，不要去搞一堆的技术和平台建设，先把业务搬到线上，先通过线上工作帮客户和患者解决问题，能够在患者和客户不到店的情况下感受到服务，就可以收到费，这样的方案越多，团队配合越到位，竞争力就会越大。中小型的社会办医要更加灵活，只要能收到钱，能解决问题，就是好方案。

　　三、多做健康服务和大健康产品，增加现金流才是王道。只要是有一定效果，哪怕没明显效果，患者和客户喜欢的，都可以尝试；也不一定非要贴牌生产一大堆库存，手工的也可以，都可以去尝试下，借着这个机会，把医疗往健康的路上跑起来，不仅能收到钱，可能还会有另一番天地。很多专科都有这个延伸点，关键是转变思维，俗话说思路一变，市场一片。

　　四、在专科上发力，如果本来是综合型的机构，那么集中下资源，重点在一两个专科上努力，最现成的办法先去公立医院找专家过来，或者就先做不太需要大专家的科室，通过服务和链条延伸来提升专科的竞争力，可以短期内提升营收和利润率。如果本来是专科机构，如我前面第一点讲的，先把专科分细，把各种亚专科搞起来，让患者和客户在这里比较完整地解决问题，扩大服务半径。长期上，还是需培养自己的人才梯队，积累一些疑难病症和重症的案例，逐步提升。

　　五、提升运营能力已经是老生常谈了，但还是很多社会办医没动起来，有的是没找到合适的人，操作不力。现在的公立医院已经大力重视运营工作了，甚至体制内还在开怎么减亏怎么提效的专题研讨会了，社会办医如果还不重视这块，连那些曾经公立医院不做的活都会被吞噬掉。

　　来源：医友Plus