今年以来，社会办医，愈发艰难。最近，一直在思考一件事，建议组建医院联盟。也与包括中国非公立医疗机构协会郝德明会长等很多专家领导进行了探讨，颇获认同和支持。多年的集团化管理和运营经验，回顾和思考后认为，抱团取暖，或许有助度过严冬。

　　原公司有15年集团化管理历程，有近30家医院的管理经验。所以，对医院集团化管理的优势、及其给成员医院管理效能的提升，感受是真切而可靠的。医院集团化管理，可以实现“资源共享、提升效能，取长补短、共同提升，抱团取暖、互相赋能”。

　　组建医院联盟，与集团化管理的效果，异曲同工。它可以通过五大路径，助力医院实现赋能。

　　专家共享。

　　公立医院虹吸，社会办医的专家和技术人才是首当其冲的被吸对象。当下，甚至以后相当时间内，专家技术人员的缺乏，是社会办医的最大匮乏。引不进、留不住、养不熟，是社会办医在专家核心技术人员聘用管理方面最大的痛。没有好的专家，品牌怎么建立？没有好的专业技术人员，业务靠谁支撑？这个时候，把体系内（集团或联盟）的专家技术人员的资源充分用起来，就是资源利用率最大化、效用最大化。古时苏秦可以佩六国相印，历史佳话。一个能人可以为多国所用，古人可以，我们今天无论交通通讯各种条件远胜古时，更应可以。

　　每家医院，应该都有个把或多位核心专家，他或他们几位撑起了这些专科，也撑起了这家医院。如果可以，这些专家是否可以把旗号资源也嫁接到体系内的其他医院呢？答案是可以的。

　　一是因为医疗行业的特殊性，除非在同一目标人群服务区内，体系内各处异地的医院几乎没有竞争的可能性，不存在分流病人的可能，那么互帮就能共赢。通过专家共享，可以为需方医院树品牌、建专科、培养人才、拓展业务。

　　二是我们很多社会办医的专家，在时间、精力上还是很有富余的，还真很少看到有社会办医的专家技术人员忙不过来的。这是他可以资源外输的前提条件。

　　除外此类实质性的专家共享之外，还有一种临时的专家技术人员调剂，在社会办医机构也是很常见的。

　　我们经常会碰到医院开业、新开科室、合规检查、临时缺人，等，各种各类临时事务上，碰到“没有人”，这个时候，体系内互相临时调剂，就显得十分重要和必要，有时，可以为需方解决大难题。以前集团内部每年都会有这种情况，需要集团人力资源部调剂，甚至经常碰到外部医院前来集团医院临时借调帮忙的。

　　其他专家共享包括：会诊、手术、线上会诊、学术讲座，等，联盟内设立一个专家人员调剂中心，轻松解决会员大问题。

　　集中量采。

　　集中量采，是联盟可以为会员单位带来最为直接的利益合法输送的路径。集团10多年的集团化集采配送机制运营下来，让我们深感其优，深受其益。采购达到一定规模，你就可以居高临下。选供应商、谈价格、谈账期、谈退货，等等，“为所欲为”。其实，这个道理，谁都懂得。

　　原来，在国家集采还没有实行之时，社会办医，游兵散勇，利用自身的灵活性，与供应商东谈西扯，还确实能拿到远比公立医院低的价格。在项目收费机制下，我们可以赚比公立医院更高的利润。而现如今，DRG收费模式，在存量业务范围内，降成本成了获利的唯一手段。而公立医院的成本通过集采，已经降下来。甚至比你更低，这个时候，你怎么与他比？何况，集采之下，那些中小供应商已纷纷被劫离场（后面更甚），留下来的供应商可能压根不想理你，你更没有与他讨价还价的机会了，甚至很多货，会断供。

　　假设，我们一百家社会办医机构的联盟集中采购呢？每个月采购量1个亿以上，相信供应商肯定会给我们付以青眼了。凭经验和专业分析，我们认为，如果能够实现联盟集采，在原来各自采购的基础上，平均再降低5-10%的成本，应该不是问题。更不用说，还可以争取到其他更多服务方面的优惠。

　　此外，税务，将是今后市场监管不断规范化以后的社会办医者必须重视的事情。集采，或可有助此类风险的化解。

　　管理共享。

　　新形势下，其实公立医院日子也难过。医保施压，营收下降；医院扩张，成本增加。怎么办？千方百计降成本。现在以及今后公立医院内部改革的内容之一，我想应该是去行政化。管理扁平化，精简和压缩行政后勤管理机构和人员。结合AI，全面缩减非生产部门成本、提升非生产部门效能。

　　社会办医，在这方面，利用机制的灵活性，更应该走在前面。除了单体医院，自己内部尽快推行扁平化管理，还可以通过加入医院联盟、通过联盟共享的模式，压缩管理成本，提升管理效能。

　　我们如果在同一个区域内（同一城区、市区）的医院，可以在后勤总务管理、设备管理、信息管理，以及其他职能部门如院感，甚至分管院长等部门、人员，实行线下共享。就是一个人、一支团队，可以兼任两家或多家医院的部门职能管理。

　　还有一项很大且很有价值的共享是，管理模式共享。每一家医院，都有各自不同的长处与短板，好，通过联盟提供的各种渠道、方式，我们可以把优秀的管理经验、优秀的管理制度方法，分享给其他医院，取长补短，最终实现联盟内医院的共同提升，从而实现真正、最大价值的共赢。

　　设备调剂、共享。

　　很多社会办医机构，由于规划的欠严谨，或主客观原因的易变，造成计划改变，设备闲置。一年多来，走了很多医院，几乎每家医院都存在类似情况。这是一种很可惜的资源浪费，在社会办医艰难的当下，更是不应该。如果有医院正好需要这个设备，那么，我们通过合法合规的方式，调剂到其他医院，不就是两全其美的好事？医院联盟，就能干这事！做好了，相信可以盘活几千万甚至几亿的资产，几乎可以给每家成员单位带来直截了当的收益。

　　联盟还可以为同区域会员医院牵线设备设施共享。麻雀虽小五脏俱全，医院也是这个道理。医院再小，有的设备还必须要的，有的检查还必须要做的，比如CT。但是，大型设备、某些设施在社会办医利用率低是普遍现象。一年多的调研，发现最常见的大型设备和设施，如CT、MR，消毒供应室，内镜系统，等，使用率普遍低于50%，有的甚至10%都不到，这个时候，我们能不能建立区域内共享？包括检验科等。一方面，可以降低一家医院的投资和风险，第二方面，可以提高另一家医院的设备使用率，提升效益。这就是共赢。这件事，医院联盟就可以来帮助做。

　　互助共建共享。

　　我们很多医院有很强的专科，这个专科又有很强的复制能力。这个时候，我们就可以选择合适的联盟成员医院，合作共建。这种模式，在我们原集团内部医院，就有过十分成功的实践，在一篇文章中，我做过介绍。但这种共建模式不适合同区域的会员医院。

　　除了专科互助共建，合作共赢，还有一种互助共享就是病源共享。同一区域内医院，专科专家一般都各有侧重。这个时候，我们最好建立病源共享机制，一不要他搞什么我也搞什么，搞无序竞争、内卷自伤，也不要勉强接诊超能力接诊，这样一是成本高二是风险大。最好的办法是建立区域内医联体，学科互补，可以实行病源共享互转。这样，一是有利病人，二是有利医院。

　　这种区域联盟可以建成紧密型，除了核算独立之外，其他都可以合作融合，包括医院发展定位、医院一体化管理，等。如果区域联盟建设得当，或许还可以与区域内公立医院叫个板。

　　组建医院联盟，抱团过冬，可以使社会办医资源效用最大化，管理效能最大化。是一种不增加投资、没有任何新增风险前提下的赋能新路。

　　【中人健】正在做这事，我们乐观其成。

　　2025.4.25