竞争战略是三个核心问题：何处竞争？如何竞争？何时竞争？

　　对医疗机构而言，无非就是研究市场和客户，如何设计满足需求的医疗项目和服务，如何更有效的告知客户，识别和打造核心能力以超越竞争对手，以及如何系统构建组织能力达到业务目标和财务目标。

　　我尝试将这三大核心问题罗列为十四个议题，如果运营管理团队能够清楚回答每个议题且以定性、定量的方式提供证据和工作计划的支撑，一个医疗机构的竞争战略就清晰了。

　　1.何处竞争？

　　我们选择什么细分市场竞争？思考维度：人口特征、病种选择、地理覆盖、接受服务方的就医行为模式、支付方的支付能力等

　　我们所处的细分市场大环境变化趋势是什么？思考维度：从疾病发展规律、技术发展方向、关键资源获取难易程度、政策开放程度、支付方特征和潜力

　　我们的目标市场中典型的客户画像是什么？思考维度：支付方式和能力？地理覆盖半径？病情特征？就医行为特征等等，这个过程是给目标客户贴上标签

　　我们所处细分市场有哪几个对自身经营有影响的竞争对手，或市场上有哪些可以对标的机构。思考维度：他们经营上有什么特征？他们的优势是什么？劣势是什么？哪些方面我们要比他们做的更好？哪些方面我们的客户不在意？

　　我们自己有哪些独特的资源？思考维度：有医生？有设备？有品牌？有获客渠道？有其他什么独门能力？如何持续提升我们在这些关键资源和能力的门槛？

　　2.如何竞争？

　　基于前述和竞争对手的优劣势分析，我们每个专科服务项目相比较于竞争对手的更进一步机会和风险是什么？可以用SWOT工具进行更加具体的分析

　　符合我们机构客户画像的客户们在哪里？每个专科服务的获客渠道有哪些？我们有哪些卖点？工具？和渠道让他们了解、认可我们？

　　那些新客户到院后如何提供高品质的服务？我们对品质的定义是否符合客户的期望？如何建立信任，并吸引老客户持续购买医疗服务？如何推动客户向他们的朋友推荐我们的服务？

　　如何设计、包装我们的产品和服务？服务过程中如何把可控的部分标准化甚至数字化，服务过程中各业务环节承载能力的预判和计划？

　　支持以上竞争战略的组织能力是什么？如何划分前、中、后台业务域，各自的职能是什么？各个业务域需要哪些业务模块，以及更细分的工作标准执行流程？

　　在医疗服务和产品项目的设计、销售、运营、复盘中，我们应该关注哪些管理临床质量和服务质量的量化的指标？这些数据如何埋点、搜集？搜集以后组织如何进行分析和运用于服务、产品的持续提升？

　　在内部运营管理中，各个临床、医技、医辅和职能支持团队是如何协同和支持的？有哪些量化指标评估工作效果？这些数据如何埋点、搜集？搜集以后组织如何进行分析和运用于运营、管理的持续提升？

　　3.何时竞争？

　　从各种专科服务项目的角度看，策划、开发、培育和发展是怎么安排的？需要哪些资源支持？这些人力、财力、物资设备、学术等资源获取方法有哪些？

　　从市场营销的角度看，与专科服务项目发展相匹配的市场推广的节奏怎么安排？市场投放的渠道有哪些？市场投放的资金预算有多少？

　　这十四个议题可以作为医院或科室发展研讨会的基础提纲，根据自身情况进一步修订，让团队系统化、结构化、有建设性的分享观点，在战略发展方向上达成。实现“上下同欲”的工作效果。

　　文中很多观点是与老领导冯唐一起多年业务实战学到的。

　　作者：张琨

　　来源：张琨随笔