在之前《问题管理不要逆势，这三大定律要知道》（请关联起来看）中，我们知道了问题是永恒的，还存在“问题永恒的三大定律”：

　　1，没有一种解决方案是长期有效的；

　　2，没有一种解决方案是完美无缺的；

　　3，所有解决方案都会带来新的问题。

　　那么问题来了，问题是永恒的，还有三大定律，难道就不进步了吗？又如何解决问题呢？这就是我们今天所关注的话题。

　　Part 1：带问题成长，就是“发展”的思维

　　问题是什么？是理想状态与现实状态之间的差距。因为有时间的存在，两者各自的状态不会固定不变，这就造成了“问题是永恒存在的”。也正是因为问题的存在，才让个人或组织拥有解决问题的机会，从而赢得竞争的胜利与持续的发展。

　　因为没有一种方案是完美无缺，能解决所有问题的，所以带问题成长，就是常态；无问题成长，反而可能是一种病态。带问题成长，就是“发展”思维，要在发展解决发展中遇到的问题。

　　邓小平指出：“打开窗户，新鲜空气会进来，苍蝇也会飞进来。”，但为了改革开放，依然先要打开窗户，最多就是苍蝇多时，再想办法加装个纱窗，或备点苍蝇药。

　　我们发现：很多员工都有“攒钱创业”、“提升能力”、“条件合适”就去创业的想法，但却很少有人能够实现的，因为环境总在发生变化，如：员工成本越来越高、管理难度越来越大，所以梦想被一再搁置，实现遥遥无期。所以，很多先做起来的人可能还更加容易成功。

　　带着问题成长，就是一种“发展第一”的思维，就是一种“在发展中解决发展遇到的问题”的思维。这里的发展，至少是“先行动起来，在行动中逐步纠正姿势”的意思。

　　停在原处，永远无法在“问题永恒的三大定律”上找到最完美的答案，并且因为时间、环境的变化，我们所面对要解决的问题，每时每刻都在发生着变化。

　　Part 2：带问题发展中，有哪些障碍

　　统一“发展是唯一的硬道理”这个理念，并不难。难的是：如何才能尽量实现持续发展的目标，或者说是：如何发展才更加有效。

　　有一家发展超过十年的民营医院，邀请我内训，并给予一些指导。当时院长反映：最大的问题就是门诊量呈现现下滑趋势，尝试过很多方法，都没有明显效果。院长向我请教如何增加门诊量的具体方法，并反复强调：现在，发展才是唯一的硬道理。

　　来详细说明一下问题点：

　　1，一家超过十年发展的民营医院，尝试过很多的吸引患者的营销方法，还依然把“发展是唯一的硬道理”和“如何改变门诊量下滑”等同为一个概念，这是一件致命性的问题；

　　2，经过简单的了解后，发现医院的环境、服务意识、诊疗水平都没有明显特征和提升，没有意识“产品与服务”的重要性，没有随着市场变而及时变化，这也是发展中的障碍问题。

　　因此，“发展是唯一的硬道理”这句话没有错，但我们如果理解不透或使用时偏执，都带来我们不想面对的结果。如：只是把“盈利”当成发展的根本，而忽略了产品与服务价值的提升，发展之路就会越走越窄，最终以失败而告终。

　　所以，我们经常会遇到这样的一些“发展”问题：

　　1，忘记了发展的终极意义：医院创业之初，迫于生存压力，将促销、广告等作为重要的手段来提升门诊量，无可厚非，这样才有机会生存下来。

　　但我们会发现很多医院并没有在内部产品与服务上下多少功夫，而是一直在促销、广告、市场这样的手段上功夫，一旦市场产生免疫力，就可能突破基本原则：诚信、真实，而夸大、以次充好，陷入恶性循环，欲罢不能。

　　2，经常性的变换策略：带问题发展，也就是其他问题始终存在的，如：暂时性的工资低、员工长时间的高要求作业等等。随着时间的发展，部分次要问题，也会演变所日益突出的问题，如：人才的流失、人工成本的上涨等等。

　　此时，经常会影响到医院的决策与战略，会因此做出一些调整，而影响整个战略的推进。

　　3，深迷成功经验，不能及时自我变革：成功往往会给人带来很多的假象，认为过去成功的经验不可动摇，而忽视环境、规则等变化，不能及时进行变革，从而越走越艰难，直到失败、淘汰。

　　Part 3：带问题发展的解决策略

　　带问题发展，就是在发展中解决发展中遇到的问题。应该注意哪些问题呢，下面简单列举一下：

　　1，每个发展阶段只解决主要矛盾：每个发展阶段，都会存在很多的问题，同样解决方案也有很多，如何选择，在每个阶段必须抓住主要问题来解决主要矛盾。

　　发展至少分为四个阶段：初创期、成长期、稳定期、衰退/持续发展期。四个时期主要的矛盾及关注的问题都有不同，如果抓错主要问题，医院可能陷入问题之中，甚至失败。如：初创期，生存为先，管理、流程、规范都是次要问题。而稳定期，则需要持续提升产品竞争力，找到蓝海空间，以保持持续性的发展。

　　2，集中精力，专注于坚持：定下发展战略后，唯一的事情就是集中精力、人力、财力、物力等，全力以赴，来完成医院的发展或个人成长，就是要在一段时间，坚持一定的方向不变。

　　邓小平说，坚持改革开放100年不变。战略的反复调整，不仅仅可能错失最佳的发展时机，容易让患者无法形成固定的品牌认知，同时也让员工陷入不断适应性的调整之中。同时，这种调整给组织的稳定性带来冲击。

　　3，心有底线，不越原则底线：这一点很重要。当我们过度依赖于一种手段时，随着时间的推进，竞争环境的恶化，就会陷入恶性竞争的可能，如果继续依赖这一手段，就有可能需要冲破原则底线。

　　如：医院都要使用百度竞价时，就会出现恶性关键词竞价、内容虚假夸张；如：医院都在抢占市场渠道时，就会陷入价格战，越来越高的成本，被转嫁到患者身上。

　　心无底线，冲破原则底线时，就是信任的垮塌，而是信任的重建，则需要巨大的成本，甚至再难以修复。

　　4，要提前进行自我变革：自我变革是痛苦的一件事情，但如果被动变革可能失去生存的机会。

　　过去成功的经验，可能是未来最大的障碍，让我们无视变化的存在。提前的自我变革，就是要意识到变化规律与方向，提前布局变革。如：移动互联网时代，我们的主要目标用户群体被各种社群化，意见领袖及私人定制，将成为消费的主流方式，因此必须提前进行营销方式的变革。

　　由于人才资源越来越稀缺，部分重点人才与医院两者之间的合作模式也需要发生变化；员工年龄主体向90后转变，管理模式也需要变化，如果不能及时进行变革，至问题较为突出时，将丧失最佳的解决机会。

　　5，心中要有大格局、大境界：随着社会发展、消费的升级等，消费者对于所消费产品的要求越来越高，不仅仅停留在功能层面，还是体验及情感层面，唯有心中有大格局、大境界，才能专注于产品，并通过产品传递对消费者的尊重与认同，没有情怀、格局、温度的产品与服务，都将会被消费者所抛弃。