概述：本文用数据与案例揭示民营医院陷亏损潮，主因时代红利消退、DRG支付改革、盲目扩张、公立虹吸及运营失控。指出靠红利、粗放与透支信任赚的钱终被收回。出路在于转向差异化、精细化与价值创造，练好内功方能突围。

　　前些年，多少民营医院老板意气风发，单体医院年营收动辄数亿，身价水涨船高，买地、建楼、扩张，似乎医疗是一门永远不会赔的生意。可短短几年过去，剧情急转直下——有人变卖房产还债，有医院几个月发不出工资，有人投资几十亿的医院说关门就关门。

　　一个扎心的现象正摆在面前：一些老板当年怎么赚的钱，如今正怎么一分一分地亏出去!当下一些民营医院深陷亏损，其背后的根本原因到底在哪里？本文将试图从以下方面给出答案。

　　一、一组冰冷的数字

　　先看数据，数据不会说谎。

　　国家统计局发布的《2025年国民经济和社会发展统计公报》显示，全国民营医院数量从2024年末的2.69万家回落至2.6万家左右，年度净减少近1000家。这是2015年以来，民营医院数量十年间首次出现负增长。

　　净减少近1000家是什么概念？这还只是账面数字。据行业估算，2025年全年有超过4000家民营医院注销或停业，日均停业超过10家。净减少和注销停业之间的差额，意味着大量新开的医院在填补窟窿——一边死，一边生，生的速度已经追不上死的速度。

　　倒下的不只是小诊所。2025年关停的民营医院中，包括37家三级医院、289家二级医院。深圳某医院、成都某中西医结合医院……这些曾经在当地颇有名号的机构，纷纷没能撑过去。

　　中国非公立医疗机构协会创始会长郝德明给出的估算更令人心惊：约四成民营医院尚可维持正常运营，约四成处于“低效运营、艰难求生”的濒死状态，经营状况良好的仅占一成左右。换句话说，十家民营医院里，只有一家活得还算体面。

　　亏损的程度呢？中国医院协会数据显示，2024年民营医院行业平均单家亏损额高达553万元。到了2025年，约45%的民营医院账面现金不足以支付3个月的员工工资和药品采购款。据媒体不完全统计，2025年全国共发生民营医院欠薪事件超过600起，涉及医护人员近4万人。

　　这不是周期性的波动，这是一场结构性的出清。

　　二、亏损背后的五重崩塌

　　1.时代红利消退：四股力量的合力绞杀

　　很多民营医院老板不愿承认一个事实：过去那些年赚的钱，很大一部分不是因为自己多能干，而是赶上了好时候。

　　第一股力量，是经济增速的放缓。经济增速下降，医疗消费意愿随之收缩。过去老百姓看病，多少还愿意为更好的环境、更短的排队付点溢价；如今钱包紧了，能去公立就去公立，能省则省。

　　第二股力量，是公立医疗体系的逐步完善。以前民营医院的比较优势是服务好、环境好、不用排队。可这些年，公立医院也在改善服务、扩建新院区、优化流程。一位民营医院院长感叹：以前我们靠优质体验来吸引病人，现在公立医院也在改善服务和扩大规模、丰富基层力量，我们服务好、环境好的比较优势越来越少了。当公立医院既“广”又“密”还“全”，民营医院的生存空间自然被越挤越窄。

　　第三股力量，是医保监管的全面收紧。国家医保局成立后，飞行检查进入常态化，大数据筛查手段让违规行为无处遁形。2024年，无锡**医院被国家医保局通报欺诈骗保，该院存在诱导住院、虚假住院、伪造文书、销毁账簿、删除数据等恶劣行为，最终被解除医保服务协议，法定代表人及院长被公安机关采取强制措施。这不是个例，而是监管趋严的一个缩影。

　　第四股力量，是患者信任的长期缺失。2016年的“魏则西事件”是一道分水岭，民营医院的整体公信力遭受重创，至今未能完全恢复。加之个别医院过度医疗、虚假宣传的新闻不时曝出，患者对民营医院的戒备心越来越重。信任这个东西，毁掉只需要一条新闻，重建却需要十年甚至更久。

　　四股力量拧成一股绳，时代给你赚的钱，时代也会让你还回去。

　　2.支付革命：DRG/DIP的釜底抽薪

　　如果说时代红利消退是温水煮青蛙，那DRG/DIP支付方式改革就是直接掀了桌子。

　　过去，民营医院最舒服的赚钱方式叫“按项目付费”——多做检查、多开药、多住院，做得越多，赚得越多。这套模式在粗放经营年代行之有效，甚至催生了“大检查”的行业顽疾。

　　但DRG/DIP按病种打包付费改革全面落地后，这条路被彻底堵死了。同样一个病，医保就给这么多钱，你做得多、花得多，超出部分自己扛。据行业分析，DRG/DIP改革导致民营医院的平均利润率从11.3%骤降至5.7%，约40%的机构直接陷入亏损。

　　更要命的是“低权重病组陷阱”。大量民营医院扎堆常见病、多发病领域，这些病种的DRG权重本来就低，打包支付标准有限。某东部民营骨科医院门诊量增长15%，却因CMI值仅0.76导致医保结算额反降28%，全年亏损超600万元——病人越多，亏得越狠，这在以前是不可想象的。

　　与此同时，医保拒付率居高不下。民营医院医保拒付率高达18%—31%，是公立医院的3—6倍。智能监管系统让合规成本飙升，一次编码错误即可触发整月结算冻结。2025年，因违规使用医保基金被查处的民营医院达1127家，其中386家被取消定点资格。医保定点资格一旦被取消，对很多医院来说就是灭顶之灾——现金流说断就断。

　　支付方式的变革，本质上是从“鼓励做多”转向“鼓励做好”。习惯了粗放经营的民营医院，突然被要求精细化管理成本、优化临床路径、提高诊疗效率，多数机构根本来不及转身。

　　3.经验主义与贪欲：盲目扩张的致命代价

　　重庆万州，是长江边上的一座城市。2025年初，一条消息在医疗圈炸开：投资30亿元的重庆全域肿瘤医院宣布破产清算。

　　这家医院2022年7月才正式开诊，设计床位1700张，耗资6亿元引进质子治疗系统，拥有西南首个质子中心配置许可，背靠万州经开区国资股东，汇聚北上广7名博士专家团队。纸面实力堪称豪华，可开诊仅两年半，30亿元投资付诸东流，背负5.19亿元巨额债务，全面停工。

　　30亿，两年半，烧光了。

　　这不是孤例。广东的某三甲康复医院，单体经营非常成功，老板被胜利和个人欲望冲昏头脑，继续扩大规模，新投资30亿元建三甲医院，结果导致整个集团受牵连，原有医院几个月发不出工资。还有浙江金华的一家医院，最终被1元“甩卖”，却无人接盘。

　　这些案例背后，是两种致命的心理在作祟。

　　一种叫经验主义。很多老板凭借过往成功的经验做投资，在新时期还是一如既往的操作策略——觉得以前能成，现在也能成。可他们忘了，过去的成功很大程度上是时代红利的产物，不是个人能力的必然。当外部环境发生根本性变化，还用老地图找新路，不迷路才怪。

　　另一种叫贪欲。一成功就扩大规模，一赚钱就想赚更多。规模崇拜在民营医疗行业根深蒂固，似乎床位越多、院区越大、设备越贵，就越能成功。可医疗是重资产、慢回报的行业，30亿投下去，光是每年的财务费用就是一个天文数字。一旦客流量不及预期，资金链说断就断。不能准确预测经济形势，却敢加杠杆上规模，这不是胆识，是赌博。

　　德鲁克先生说得对，管理者的任务是将经营的焦点放在机会上。但机会不等于规模，更不等于盲目扩张。把贪欲当成机会，是很多老板犯下的最致命的错误。

　　4.公立医院虹吸：84%与16%的悬殊

　　在民营医院叫苦连天的同时，公立医院正在加速扩张。

　　2024年，公立医院诊疗人次占全国总诊疗量的比例已经达到84%，民营医院仅占据16%的市场份额。数量上，民营医院占了全国医院总数的近七成，可诊疗量只占一成多——“多而不强”四个字，像一道魔咒。

　　更严峻的是资源分配。公立医院占据90%以上的医保定点资源，吸引了70%的慢性病患者与高权重手术病组。民营医院只能争夺剩下20%的低价值市场——常见病、多发病，恰恰是DRG支付下最不赚钱的领域。

　　公立医院的扩张是全方位的。紧密型县域医共体建设加速推进，截至2024年底覆盖超过80%的县（市、区）。公立医院通过托管、帮扶、设立分院等方式将服务网络延伸至基层，直接挤压民营医院在县域市场的生存空间。全国超过60%的三级公立医院已布局非医保项目，在毛发、体检、医美、口腔等曾经是民营医院“自留地”的领域正面竞争。

　　人才的虹吸更为致命。公立医院医生年薪比民营医院高出约40%，且职称晋升、科研资源更优厚。民营医院骨干医生年流失率超过50%，“一人离职、全科停摆”的现象屡见不鲜。行业调研显示，民营医院医技人才年平均流失率为20%—25%，其中35岁以下青年骨干和副高以上学科带头人是流失主力。

　　病人被吸走了，人才被吸走了，医保资源被吸走了，连曾经的差异化赛道也被公立医院逐步蚕食。在这样的虹吸效应下，缺乏核心竞争力的民营医院，就像被抽干水的池塘里的鱼，挣扎只是时间问题。

　　5.运营管理失控：获客、人才与成本的三重挤压

　　外部环境恶劣固然是重要原因，但很多民营医院的亏损，根子出在自己身上。

　　先说获客。这是民营医院最大的痛点，也是最大的出血点。

　　第一财经曾深入调查“病人买卖”现象，业内人士透露：成立5年以内的民营医院，“买病人”的市场费用要占收入的50%到60%；5到10年的成长期医院，比例下降到30%到40%；即便是运营10年以上的老牌医院，这一比例也高达20%。西部一家民营康复医院的账本很能说明问题：一个病人的花费里，25%支付给转介绍医生，15%给市场团队，剩下的才是医疗成本和利润。

　　当一家医院把大半营收花在“买病人”上，其生存基础的脆弱性可想而知。民营医院的平均营销费用率已从2018年的8%—10%攀升至2023年的12%—18%，而在医美、男科、妇科等高度依赖广告的专科领域，这一比例甚至高达25%—35%。

　　北京的某医院更是一个极端案例。一家以血管瘤治疗为主的连锁医院2022年上半年的财务数据中，销售（广告）费用达4707万元；同时，该院财务形势较严峻。报告期内实现营业收入约2.53亿元，归属于挂牌公司股东的净利润亏损3264.38万元，医院负债总计约4.62亿元。

　　再说人才。前面提到，民营医院医技人员年均流失率20%—25%，骨干医生超50%。高流失率意味着什么？意味着招聘成本持续高企，意味着医疗质量不稳定，意味着患者信任难以积累。一个患者刚和医生建立起信任，医生跳槽了，下一个医生又要从头来过——这种体验，患者用脚投票是必然的。

　　最后说成本结构。有业内人士算过一笔账：以2025年度医疗机构总收入为基准，一旦一家二级以下民营医院的人力成本占比在35%左右、药品成本在35%左右、房租成本占20%左右、其他资金成本占5%—10%，加起来已经是95%—100%，这就已经决定了机构不可能出现盈利。可现实中，大量民营医院的成本结构恰恰如此，甚至更糟。

　　获客花掉一大块，人力花掉一大块，药品耗材花掉一大块，房租和资金成本再花掉一大块——四块一加，利润从哪里来？很多老板天天盯着营收增长，却很少认真算过每一块钱的成本结构。营收上去了，成本上去得更快，这就是一些民营医院年营收上亿却不赚钱的秘密。

　　三、深层洞察：为什么“怎么赚的钱会怎么亏出去”？

　　回到开篇那个问题：为什么一些民营医院老板当年怎么赚的钱，如今会一分一分地亏出去？

　　答案藏在五个层面。

　　第一，红利期赚的是时代的钱，不是能力的钱。过去二三十年，医疗需求爆发式增长，医保覆盖面快速扩大，监管相对宽松，公立医院供给不足——这些结构性红利，让只要敢开医院、敢打广告、敢“买病人”的医院都能赚到钱。可这钱赚得容易，不代表能力配得上。当红利消退，潮水退去，才知道谁在裸泳。

　　第二，粗放经营模式在精细化时代必然失效。按项目付费时代，“多做”就等于“多赚”，不需要精细化管理，不需要成本核算，不需要临床路径优化。可DRG/DIP时代，“多做”等于“多亏”，每一个病组都要算成本账，每一个环节都要控费用。习惯了大刀阔斧的老板，突然被要求锱铢必较，多数人转不过这个弯。

　　第三，规模扩张掩盖了管理能力的不足。很多民营医院的管理，本质上是“老板一个人说了算”。规模小的时候，老板盯得过来，问题不明显。可一旦扩张到几家院区、几千张床位，管理半径急剧扩大，老板盯不过来了，而职业化管理团队又没有建立起来——于是混乱、内耗、跑冒滴漏全面爆发。规模是管理能力的放大器，能力不够，规模越大，死得越快。

　　第四，医保依赖型盈利模式的脆弱性。曾经，大量民营医院的营收中，医保结算占比超过70%。这种高度依赖单一支付方的模式，在医保政策宽松时如鱼得水，可一旦政策收紧——飞行检查、DRG控费、拒付率上升——整个盈利模型就摇摇欲坠。把鸡蛋放在一个篮子里，而且这个篮子的提手还不在自己手里，风险不言而喻。

　　第五，信任资产的透支与反噬。前些年，部分民营医院靠过度医疗、虚假宣传、竞价排名快速变现，本质上是在透支整个行业的信任资产。信任这个东西，透支的时候感觉不到疼，可一旦透支到临界点，反噬是毁灭性的。患者用脚投票，监管重拳出击，人才用脚投票——信任崩塌的代价，最终由整个行业承担，包括那些规范经营、本分经营的医院。

　　所以，民营医院老板“怎么赚的会怎么亏出去”不是玄学、不是炒作，而是规律。靠时代红利赚的钱，会被时代的变化收回去；靠粗放经营赚的钱，会被精细化要求吞噬掉；靠规模扩张赚的钱，会被管理失控耗光；靠医保依赖赚的钱，会被政策收紧挤掉；靠透支信任赚的钱，会被信任崩塌反噬。这不是命运，这是因果。

　　四、前瞻与出路：从规模扩张到价值创造

　　危机之中，并非没有出路。彼得·德鲁克说，“管理者的任务是转变下滑的惯性，将经营的焦点放在机会上，重建领先地位。”对民营医院而言，机会在哪里？

　　第一，差异化定位，避开与公立医院的正面竞争。全国近六成民营医院至今还在走“大而全”的综合路线，扎堆在常见病领域和公立医院正面竞争，这本身就是死路。民营医院的出路在于“小而精”“专而强”或者是公立医疗覆盖不足市场洼地上的“大而强”——在某个细分领域做到极致，比如心血管慢病管理、肿瘤康复、高端妇产、医美抗衰、中医特色等，形成公立医院难以替代的差异化优势。

　　第二，降低医保依赖，发展自费医疗和高端服务。医保是基本盘，但不能是唯一盘。国际医疗、特需服务、高端体检、消费医疗……这些领域的支付方是患者自己，定价权在医院手里，利润率远高于医保病种。当然，这要求医院有真正的服务能力和品牌溢价，不是挂个国际部的牌子就能收钱的。

　　第三，精细化运营，把成本账算到每一个病组。DRG时代，医院的核心竞争力从“收更多病人”变成“管好每一个病人的成本”。建立病种成本核算体系，优化临床路径，缩短平均住院日，减少不必要的检查和用药，提高床位周转率——这些看似琐碎的管理动作，恰恰是利润的来源。某骨科病组的成本解剖显示，账面毛利率12.9%，可算上隐性成本后实际所剩无几。精细化管理的空间，就藏在这些细节里。

　　第四，人才战略从“挖人”转向“育人+留人”。靠高薪挖人，成本高且不稳定。真正可持续的人才策略是建立自己的培养体系和激励机制——给年轻医生成长空间，给骨干医生事业平台，给核心人才长期激励。薪酬不是唯一的留人手段，职业发展、学术平台、工作氛围、归属感，这些都是公立医院的优势，民营医院也可以学，甚至可以做得更好。

　　第五，品牌建设从“买病人”转向“种口碑”。“买病人”是寅吃卯粮，越买越贵，越买越依赖。“种口碑”是慢功夫，但一旦形成品牌势能，获客成本会持续下降，患者忠诚度会持续上升。怎么种口碑？靠真实的疗效，靠优质的服务，靠患者的口口相传，靠医生的个人IP，靠持续的健康科普和患者教育。这是一条难而正确的路。

　　第六，拥抱技术，用数字化提升效率。AI辅助诊断、智能排班、远程医疗、互联网医院、患者全生命周期管理——这些技术不是噱头，而是实实在在的效率工具。一家管理良好的民营医院，应该用数字化手段把运营效率做到极致，把人力成本降下来，把患者体验提上去。

　　说到底，民营医院的出路，是从“赚时代的钱”转向“赚能力的钱”，从“规模扩张”转向“价值创造”，从“粗放经营”转向“精细化管理”。这个转型过程是痛苦的，但不转型的代价更大。

　　五、结  语

　　彼得·德鲁克先生说，在企业中，就像在物理系统里一样，能量总是呈扩散趋势。企业往往从领先趋于平庸，而平庸距离被淘汰也就不远了。

　　今天的民营医疗行业，正处在这样一个能量扩散的过程中。那些靠红利起家、靠粗放经营、靠规模扩张的医院，正在不可避免地滑向平庸，甚至被淘汰。这是行业的不幸，但也是行业的幸运——只有经过深度洗牌，才能淘汰落后产能，让真正有能力、有特色、有价值的医院脱颖而出。

　　对民营医院的管理者来说，当下最重要的不是抱怨环境，而是转变下滑的惯性。把焦点从问题转向机会，从规模转向价值，从粗放转向精细。用新能量和新方向，战胜迟钝与惰性。

　　对于民营医院来说，冬天走了，春天不会自动到来。但那些在冬天里练好内功、找准方向的民营医院，一定会在春天里活得更好。

　　毕竟，医疗是一个永远有需求的行业。区别只在于，谁能真正为患者创造价值。

　　（作者：裴本鑫、黎汉军）