概述：文章以一家“年营收过亿却由盈转亏”的民营医院为样本，结合行业数据，系统剖析了当前民营医疗“营收增长、利润消失”的普遍困境，并指出粗放式规模扩张模式已走到尽头，盈利逻辑必须从“做大体量”转向“做优结构、做高效率、做深差异化”。

　　某地一家年主营业务收入超过一亿元的民营医院，2025年却出现了亏损，虽然门诊量增长了15%，体检量也在增加，但全年营业结余由正转负。且连续3、4年营收规模持平，利润持续收缩，陷入“营收看得见、利润落不下” 的经营怪圈。

　　这家医院的情况并非孤例。放在更大的行业背景下来看，这几乎是当前中国民营医院普遍困境的一个缩影——“营收在增长，利润却在消失”。问题到底出在哪里？本文将为您全面剖析当下民营医院亏损、不赚钱的深层次原因。

　　一、行业整体：数量庞大，却“多而不强”

　　先看几组数字。截至2024年底，全国共有医院3.9万家，其中民营医院2.69万家，占比接近七成，数量是公立医院的2.3倍。但诊疗量呢？公立医院全年诊疗人次33.6亿，民营医院仅6.5亿，后者仅为前者的五分之一。平均下来，每家民营医院年诊疗量约2.4万人次，而公立医院平均约28.7万人次，相差近12倍。

　　2025年，民营医院数量首次出现负增长，从2.69万家减少至约2.6万家，净减少近1000家。行业调研显示，约40%的民营医院尚可维持正常运营，约40%处于“低效运营、艰难求生”状态，经营状况良好的仅占一成左右。上市公司的成绩单同样不容乐观——A股15家医院类上市公司中，2024年有6家亏损，其中5家已连续两年亏损。

　　二、为什么营收上亿却不赚钱？六个深层次原因

　　（一）医保改革：医保依赖成为天然亏损陷阱，旧盈利模式被彻底击碎

　　过去，民营医院最舒服的赚钱方式是按项目付费——多做检查、多开药、多结算。但DRG/DIP按病种打包付费改革全面落地后，这条路被彻底堵死了。据行业分析，DRG/DIP改革导致民营医院的平均利润率从11.3%骤降至5.7%，约40%的机构直接陷入亏损。

　　从上文样本看民营医院门诊西药费占总收入比重连续多年突破30%，是门诊第一大收入项，集采后药品毛利大幅压缩；住院业务高度依赖低权重基础病组，常见病、慢性病、常规手术占住院总量九成以上，医保实行“超支自担、结余留用”规则，低权重病种诊疗成本普遍高于医保结算额度，陷入“收治越多亏损额度越高”的窘境。

　　当前，许多民营医院收入中70%以上依赖医保报销。当医保支付规则改变，而医院没有及时调整经营模式，利润被压缩几乎是必然的。某医院2024年营收26.59亿元，同比下滑1.07%，归母净利润1.09亿元，同比下滑34.95%，公司自己解释的原因之一就是DRG支付系统调整导致患者每次住院平均支出下降。

　　同时，行业数据也显示，民营医院医保拒付率在18%—31%区间，是公立医院的3- 6倍，病案编码不规范、诊疗流程偏差都会造成月度医保回款扣减，进一步压缩了医院现金流。上文样本医院2025年住院人次同比下滑3.8%，住院收入占比从61.21%降至56.30%，住院业务作为医院核心利润来源持续收缩，直接造成年度营业结余由盈转亏。

　　同时，公立医院具备财政补助兜底、高权重疑难重症病例拉高整体医保结余的优势，民营综合医院无政策补贴，仅靠基础医保业务无法形成正向利润循环。

　　（二）成本结构：两头受挤，中间难做

　　一方面是收入端被医保控费压着，另一方面是成本端持续上涨。

　　民营医院人力成本年增12%。一家倒闭的成都民营医院，主治医生年薪从30万涨到了45万。与此同时，房租也在涨——1000平方米的底商租金从2019年的80万涨到2024年的120万。药品耗材进价高企，毛利率从40%跌到了20%。

　　以上文样本医院为例，医院也存在人力、供应链成本管控粗放等问题，直接导致内部运营损耗持续侵蚀医院经营利润。具体如下：

　　1.人力成本结构失衡：医院近400名职工中，医师仅100人，护士、后勤、行政人员占比偏高，人均产出偏低；高端高职称、高学历医疗人才储备不足，缺乏能承接高权重复杂手术的专家，只能开展低利润常规诊疗，人力投入与营收产出不匹配。外营销团队规模不足，仅少数人员承担转诊、企业合作、社区推广工作，获客渠道单一，获客成本偏高。

　　2.耗材与药品供应链缺乏精细化管理：医院神经外科、骨科等手术科室材料费占科室收入比重超20%，未通过集中采购、供应商议价降低耗材采购成本；门诊西药使用量庞大，缺乏合理用药管控机制，药品采购成本居高不下。院内未上线 ERP 供应链管理系统，库存积压、耗材浪费问题长期存在，持续消耗经营利润。

　　3.科室经营无独立核算机制：泌尿外科、康复科、影像、检验等辅助科室未单独核算盈亏，部分科室持续亏损却未及时调整业务结构；麻醉、检验科收入逐年下滑，手术室、检查设备利用率不足，固定资产投入无法转化为营收收益。

　　（三）收入结构：缺乏自费业务，利润空间持续收窄

　　从上文样本医院2024-2025年收入数据看，全院收入高度依赖住院、基础门诊两大医保相关业务，合计占总收入超92%；体检、特色康复、消费医疗等自费高毛利板块占比极低，且持续萎缩。

　　体检业务2022年收入1200万元逐步下滑，2025年下滑至850万元，以人均产值150元的基础入职体检、健康证体检为主，高端肿瘤早筛、慢病管理、私人健康套餐等高附加值自费项目几乎空白；口腔、医美、产后康复、中医特色治疗等消费医疗赛道未布局，错失高毛利增量市场。

　　行业数据显示，眼科、口腔、康复、高端健康管理等自费专科净利润率普遍可达 10%—20%，综合医保住院业务利润率普遍低于5%，单纯依靠基础医保业务很难实现稳定盈利今日头条。同时医院中草药收入占全院收入比重不足 0.5%，中医特色增值服务缺失，进一步压缩利润空间。

　　（四）低效运营：同质化叠加低效能，成本鸿沟难逾越

　　很多民营医院的成本控制仍然粗放。以上文年营收上亿元的样本医院为例，住院科室材料费占比偏高（神经外科年材料费占比23%），门诊西药费占比连续两年超过30%。这些费用项的优化空间，恰恰是利润的潜在来源。

　　当前，全国民营医院数量占医院总数近70%，但仅承接不到20%的诊疗人次，大量机构争抢存量基础医疗市场，单体机构普遍“吃不饱”。上文样本医院的运营效能指标清晰暴露短板：2025年该院职工人均年服务365人次，床均年服务住院患者33人次，两项指标均低于区域公立二甲、三甲医院平均水平，同时低于全市医疗机构平均基准线。

　　医院场地租金、设备折旧、医护基本工资、后勤运维属于刚性固定支出，床位规模仅260张，床位使用率、周转率不足，闲置床位持续分摊成本；反观区域公立龙头医院开放床位近2000张，年门诊量160万人次，庞大服务体量能够充分摊薄单位运营成本，形成规模效应。

　　同时，该院学科的同质化布局，也进一步加剧了内耗：该院开设15个一级临床科室，覆盖内科、外科、妇科、基础眼科等常规科目，与公立医疗机构诊疗赛道完全重合，无差异化壁垒。公立机构拥有医保全覆盖、群众固有信任度、政府基层转诊资源三重优势，民营医院只能承接低毛利轻症患者，高端手术、疑难病例持续被公立医院虹吸，高价值业务持续流失。

　　（五）获客成本：市场体系缺乏，花一半收入“买病人”

　　这是民营医院最畸形的成本项之一。行业里有一个公开的秘密叫“买病人”——通过向中介渠道或者网络新媒体渠道支付回扣、向市场专员支付提成以及投放网络及新媒体广告来获取患者。据报道，成立5年以内的民营医院，“买病人”的市场费用要占收入的50%到60%；5到10年的医院占比30%到40%；即便是运营10年以上的老牌医院，这一比例也高达20%。

　　西部一家民营康复医院的账本很能说明问题：一个病人的花费里，25%支付给转介绍医生，15%给市场专员，药耗、设备、人力、运营等成本约占50%到55%，最后净利润只剩5%。医院管理者明知利润微薄，却不敢切断这条渠道——“折腾一下，连这5%也没了”。

　　相比之下，某上市医疗集团2022至2024年的营销费用占比分别只有2.7%、1.2%、1.7%，主要靠口碑和推荐获客。差距就在这里——前者把大量资源花在“买”患者上，后者把钱花在“留住”患者上。

　　上文样本医院现有市场部门（也称健康管理部）仅完成基础转诊、企业体检对接工作，团队人数不足5人，未搭建标准化目标考核、月度复盘、客户维护体系。

　　从市场部业务数据可见，外院转诊患者人均产值9200元，远高于院内普通全科收住患者6500元的人均产值，是医院高利润核心来源，但基层诊所、社区卫生中心、乡镇医疗机构的长期合作网络未全面铺开，转诊量有逐年下降趋势。体检业务过度依赖工业园区基础职检，未开发企业高管高端体检、个人年度慢病管理套餐，B端客户价值挖掘不充分。

　　同时，医院线上新媒体营销、短视频科普、社区健康义诊、公益健康讲座等品牌获客动作频次不足，医院区域知名度、专科口碑薄弱，新患者增长乏力，门诊量小幅上涨无法对冲住院业务下滑带来的收入缺口。

　　（六）战略缺失：缺乏动态经营机制，战略滞后于政策变化

　　很多民营医院从诞生那天起就没有弄清楚自己的定位。规模上拼不过公立三甲，技术上追不上龙头医院，服务上又没有做出差异化。结果只能是——什么都想做，什么都做不精。

　　中国非公立医疗机构协会的调研显示，部分社会办医疗机构投资人对医疗行业规律认识不深，片面追求资金回报率，仍然依靠药品溢价、过度检查、过度治疗。这种做法，在医保严监管的今天不仅赚不到钱，还可能让医院陷入“退保”甚至“关门”的深渊。

　　同时，像上述样本医院一样，多数民营医院存在“重营收、轻经营”的管理误区，仅关注月度总收入，未建立月度经营分析制度，财务、门诊、住院、科室分项数据缺少常态化复盘。上述样本医院连续五年营收稳定在亿元区间，管理层居然不分析住院人次下滑、体检收入萎缩、科室效能走低背后的原因以及风险。

　　最后，同上文样本民营医院一样，很多民营医院也存在战略规划滞后于医改趋势：三明医改全面推广、分级诊疗落地后，基础门诊患者持续向公立社区卫生中心回流，医院未提前布局康复、老年病、医养结合、职业健康、体重管理等公立覆盖不足的赛道；更未同步配套专科人才引进、消费医疗、自费医疗板块规划，重硬件建设、轻运营配套，未来固定折旧成本将进一步加重盈利压力。

　　三、出路在哪？以战略重构医院盈利底盘

　　第一，以合规精细化运营守住生存基本盘，完成医保业务价值重塑。当下，医院需彻底摒弃依靠药耗差价盈利的旧思维，建立DRG病组盈亏核算体系，主动分流高耗材低结算的亏损病种，配置专职医保质控团队规范病案与诊疗路径，从源头压降医保扣款；同步上线数字化供应链系统、推行科室独立盈亏核算，优化人力配比、压缩耗材与行政冗余成本，用全流程精益管理消化刚性开支，让医保业务回归保本引流的基础定位，筑牢机构合规经营底线。

　　第二，以差异化专科布局，搭建可持续利润增长极，跳出与公立同质化红海竞争现状。当下，民营医院要顺应健康中国战略与老龄化市场需求，放弃“大而全”全科内卷，集中资源做强院内现有优势专科，同步分阶段布局康复、老年慢病管理、口腔、高端深度体检等高毛利自费赛道，打造“筛查－诊疗－康复－长期健康托管”全周期服务闭环，主动承接公立医院供给不足的特需、个性化健康服务，将自费业务打造为核心利润来源，彻底摆脱对低收益医保业务的单一依赖。

　　第三，以长期价值经营重塑市场与管理体系，助力穿越行业洗牌周期。要摒弃高额渠道“买客”的畸形获客模式，扩容市场团队深耕基层转诊、企业团检与社区口碑运营，依托医师IP、公益科普沉淀低成本自然客流；建立月度经营数据复盘机制，用床位周转、病种收益、自费占比等核心指标动态调整经营策略，长远布局医养结合、商业保险联动等政策红利赛道，从短期营收导向转向长期患者资产沉淀，依靠技术壁垒、服务口碑与科学管理构建不可替代的市场竞争力。

　　结语：民营医院必须告别粗放式经营模式

　　年营收上亿却不赚钱，不是哪一家医院的偶然，而是整个行业粗放发展模式走到尽头之后的必然。当医保红利消退、监管趋严、竞争加剧，那些靠“买病人”、靠过度医疗、靠粗放管理维生的医院，正在被加速淘汰。

　　而随着 DRG/DIP 付费全面落地、集采常态化、医保监管持续收紧，单纯依靠扩大接诊量提升营收的粗放经营模式已经完全行不通。未来民营医院的盈利核心不再是 “做大体量”，而是“做优结构、做高效率、做深差异化”。

　　对于广大民营医院而言，当下的短期目标是通过成本管控、业务结构调整以实现年度正向结余，中长期要依托专科建设、赛道转型，构建“医保保基本、自费提利润、B端稳现金流”的可持续经营模式，唯有如此，才能在公立主导、竞争加剧的医疗市场中长期站稳脚跟。

　　当前，民营医疗早已告别靠药品耗材差价盈利的时代，只有同步适配政策变化、深耕细分市场、落地精细化运营，才能打破“营收上亿、利润微薄，甚至亏损” 的经营困局，真正实现规模与盈利双向增长。