概述：文章深入探讨了彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“经典三问”及其对民营医院经营管理的指导意义。最后总结道，德鲁克的“经典三问”本质是要求企业“以顾客为中心、以趋势为导向、以优势为根基”。

　　彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？”是企业战略定位的核心命题，其本质是通过“顾客导向、趋势预判、价值重构”三个维度，明确企业的使命边界、发展方向与战略选择，最终实现可持续发展。这三个问题并非孤立存在，而是层层递进、环环相扣的逻辑体系，对高度市场化的民营医院经营管理具有极强的指导意义。?

　　一、德鲁克『经典三问』的原著内涵

　　1. 我们的事业是什么？——以『顾客视角』定义核心价值，明确当下使命

　　这是对企业“当下定位”的根本性追问，德鲁克强调：“企业的事业由顾客定义”，而非企业自身的产品、技术或规模。

　　1）核心思考维度：

　　谁是我们的顾客？顾客不是单一群体，而是存在需求差异的细分对象；

　　顾客的需求是什么？需求不仅是“显性需求”（如治病），更包括“隐性需求”（如就医体验、隐私保护、康复指导）；

　　顾客认为什么是有价值的？价值判断的主体是顾客，而非企业的自我认知。

　　2）原著核心观点：企业若只从自身视角定义事业，必然陷入“产品思维”的陷阱。例如，一家铅笔厂若将事业定义为“生产铅笔”，终将被中性笔、电子笔记工具颠覆；但如果定义为“帮助人们高效记录与表达”，就能主动拓展业务边界。

　　2.我们的事业将是什么？——以『趋势视角』预判未来变化，把握发展机遇

　　这是对企业“未来走向”的前瞻性思考，核心是研判驱动需求变化的关键变量，提前布局以适应未来。

　　1）核心思考维度：

　　市场趋势如何变化？人口结构、消费习惯、技术革新、政策导向等因素会如何影响顾客需求；

　　顾客需求会发生哪些演变？需求会从“基础型”向“升级型”转变（如从“看病治病”到“健康管理”）；

　　潜在竞争对手会带来哪些冲击？跨界竞争者可能颠覆现有行业格局（如互联网医疗平台对传统门诊的冲击）。

　　2）原著核心观点：企业必须主动“创造未来”，而非被动适应变化。通过持续监测趋势、投入研发创新，将潜在威胁转化为发展机遇，才能避免被市场淘汰。

　　3. 我们的事业应该是什么？—— 以『优势视角』重构战略边界，聚焦核心能力

　　这是对企业“战略选择”的顶层设计，需要结合自身优势、未来趋势与社会价值，决定“做什么、放弃什么”，实现资源的最优配置。

　　1）核心思考维度：

　　我们的核心优势是什么？哪些能力是竞争对手难以复制的（如专科技术、服务口碑、地域资源）；

　　哪些业务应该坚持？哪些应该放弃？剥离非核心、低价值的业务，集中资源聚焦高潜力领域；

　　我们应该承担什么社会责任？企业的长期价值与社会需求密不可分，社会责任是企业可持续发展的基石。

　　2）原著核心观点：战略的本质是“取舍”，没有放弃就没有聚焦。企业若盲目扩张、四面出击，终将分散资源，丧失核心竞争力。

　　二、对民营医院经营管理的核心启示

　　民营医院与公立医院的核心差异在于市场化属性更强，需在“医疗本质”与“市场竞争”之间找到平衡。德鲁克的三大问题，恰好为民营医院突破“同质化竞争”“盈利压力”“品牌信任度低”等痛点提供了清晰路径。

　　1.回答“我们的事业是什么？”跳出“治病”思维，以患者价值定义医院定位

　　民营医院的常见误区是：将事业定义为“治疗某类疾病”，陷入“技术比拼、价格战”的内卷。而从患者视角出发，医院的核心价值是“解决患者的健康问题，提供超越预期的就医体验”。

　　具体落地方向：

　　1）.精准锁定细分患者群体：避免“大而全”，聚焦优势专科（如肛肠、眼科、康复等）。以深圳仁合医院肛肠专科为例，其事业不是“做肛肠手术”，而是“为深圳市民提供普惠、便捷的肛肠健康筛查与诊疗服务，降低肛肠疾病恶变风险”，明确服务对象是“全年龄段市民，尤其是久坐上班族、中老年高危人群”。? ??

　　2）.挖掘患者的隐性需求：患者除了“治好病”，还关注就医便捷性（如线上预约、周末门诊）、隐私保护（如独立诊室）、术后康复（如随访指导）、心理疏导（如肛肠疾病的羞耻感缓解）。民营医院可通过优化服务流程，将这些隐性需求转化为差异化优势。

　　3）.以患者价值为核心设计服务：例如肛肠公益筛查活动，本质是满足患者“早发现、早治疗、少花钱”的核心诉求，而非单纯的“营销手段”。通过免费筛查降低患者就医门槛，同时传递“预防大于治疗”的健康理念，契合患者的长期价值需求。

　　2.回答“我们的事业将是什么？”预判医疗趋势，从“疾病治疗”转向“健康管理”

　　医疗行业正经历深刻变革：分级诊疗推进、慢病管理需求增长、互联网医疗普及、患者健康意识提升，这些趋势决定了民营医院的未来方向。

　　具体落地方向：

　　1）.布局预防-诊疗-康复”全链条服务：未来患者需求将从“生病就医”转向“日常防病”。民营医院可依托专科优势，延伸业务边界——如肛肠专科可从“肛肠疾病治疗”，拓展到“肛肠健康科普、定期筛查、术后康复管理、饮食指导”，打造全周期健康服务体系。

　　2）.拥抱数字化医疗趋势：利用互联网技术优化就医流程，如线上问诊、报告查询、随访提醒；通过大数据分析患者健康数据，实现个性化健康管理方案，提升患者粘性。

　　3）.顺应政策导向调整战略：关注“健康中国”“基层医疗”等政策，积极参与社区公益筛查、家庭医生签约等项目，既履行社会责任，又能抢占基层医疗市场，实现社会效益与经济效益的双赢。

　　3.回答“我们的事业应该是什么？”聚焦核心优势，以“专科化、差异化”构建护城河

　　民营医院的资源有限，盲目扩张非优势科室只会稀释竞争力。唯有聚焦核心专科、强化品牌口碑，才能在公立医院与同行的双重竞争中脱颖而出。

　　具体落地方向：

　　1）.坚持专科化路线，放弃非核心业务：若医院的核心优势是肛肠诊疗，就应集中资源提升肛肠专科的技术水平（如引进先进设备、培养资深专家），而非盲目开设皮肤科、儿科等非优势科室。

　　2）.将社会责任融入战略，打造品牌信任度：民营医院的最大痛点是“品牌信任度低”，而公益筛查、免费义诊等社会责任项目，是建立患者信任的最佳途径。如北京某医院的肛肠免费筛查行动，既是响应“健康北京”建设的社会责任，也是提升品牌知名度与美誉度的有效手段，符合“应该做的事业”的定位。

　　3）.优化资源配置，实现可持续盈利：战略取舍的最终目的是盈利，但民营医院的盈利应建立在“患者价值”之上。通过提升诊疗效率、优化服务流程、降低运营成本，实现“性价比”与“盈利能力”的平衡，避免过度追求短期利润而损害患者利益。

　　三、总结

　　彼得?德鲁克的经典三问，本质是要求企业“以顾客为中心、以趋势为导向、以优势为根基”。对于民营医院而言，这意味着：

　　1.当下的事业是“为患者提供有价值的健康服务”；

　　2.未来的事业是“从疾病治疗转向全周期健康管理”；

　　3.应该的事业是“聚焦专科优势，履行社会责任，实现可持续发展”。

　　唯有如此，民营医院才能在激烈的市场竞争中，走出一条差异化、高质量的发展之路。