概述：科室有设备、有空间，但没流量、不赚钱？别急着关停。试试“保底租金+流水对赌”外包模式：医院出场地与存量患者，合作方带技术、管理与营销，我院口腔科用此模式，零成本投入，半年流水翻4倍，医院纯增收超200万。

　　各位院长、经营老总，咱们心里都有一本账：医院里总有一两个科室，像“鸡肋”——食之无味（不赚钱或微利），弃之可惜（有设备、是学科配套、甚至还有点固定患者）。比如口腔科、视光中心、医疗美容科（非手术）、体检中心等。自己运营，人才难找，管理耗神，营销乏力，年年贴钱。

　　我院的口腔科，曾经就是这样的存在：3台综合治疗椅，常开1台；一名老专家带两个年轻医生，业务以拔牙、补牙为主，月流水徘徊在10万左右，扣除成本所剩无几。砍掉？周边居民有需求。保留？每年净亏大几十万。

　　穷则思变。我们决定引入“医疗技术合作伙伴”，但不是简单的租赁，而是设计了一套 “保底租金+阶梯式流水对赌” 的合作模式。半年时间，这个鸡肋科室焕然一新，成了小而美的利润中心。关键三步，分享给大家：

　　第一步：精准定位，设计“共赢式”合同框架

　　核心原则：风险共担，利益共享，绑定长期。

　　保底租金，覆盖我方基础成本：核算科室场地、原有设备折旧、基础能耗、物业等固定成本，设为月度保底租金（例如：3万元/月）。无论合作方经营如何，这笔钱必须支付，保障医院不亏。

　　流水对赌，激发对方最大潜能：设定月度流水目标档位（如：20万、35万、50万、80万…），超出保底租金部分的流水，按阶梯比例分成。例如：流水20-35万部分，医院分15%；35-50万部分，医院分20%；50万以上部分，医院分25%。上不封顶。

　　品牌与质量管控：合同明确，科室对外名称仍为“某仁某医院口腔中心”，合作方医生须符合我院医师执业注册要求，医疗质量、感染控制接受我院全方位监管，投诉和医疗纠纷按责任划分共担。

　　第二步：存量激活，为合作方“冷启动”注入第一把火

　　外包不是甩手。我们深刻认识到，医院最大的优势是 “存量患者的信任”。

　　全院导流：向全院员工（尤其是门诊、体检中心、儿科、产科等有交叉需求的科室）发布内部推荐激励政策。推荐患者至口腔中心，可获得积分奖励。

　　患者转化：在HIS系统中设置提示，当患者诊断与“牙科疾病”相关时，弹窗提醒接诊医生，可一键开具“口腔科免费咨询券”。合作方派出专家在本院门诊大厅提供免费咨询，直接转化。

　　套餐绑定：将口腔洁牙、儿童涂氟等项目，与本院入职体检、产检套餐、儿科保健套餐打包，作为增值服务，低成本获客。

　　第三步：赋能监管，做“甩手掌柜”但不是“瞎子掌柜”

　　成立联合管理小组：由我院经营副院长牵头，医务、护理、财务、客服负责人与合作方运营经理组成，每月召开一次经营质量联席会议。

　　财务透明化：接入我院收费系统，所有收入直接进入医院账户，次日按照合同约定比例，将分成款结算给合作方。合作方无法接触现金流水，杜绝了财务风险。

　　营销协同：合作方擅长市场推广，我们开放部分院区广告位，并联合策划针对社区居民的“爱牙日”活动，成本共担，影响力翻倍。

　　实战效果与数据：

　　合作方入驻后，带来了正畸、种植、美学修复等高端项目，营销团队在周边社区、学校、企业密集开展推广。借助我院的初始导流和品牌信誉，迅速打开局面。

　　半年数据对标：

　　合作前：月均流水约10万元，医院净亏损状态。

　　合作后（第6个月）：单月流水突破85万元。

　　医院收入：保底租金+流水分成，月收入从负数跃升至超过35万元。

　　半年总计：医院从该科室获得纯收入超过200万元，且无需承担人员工资、耗材采购和营销成本。

　　额外收益：

　　本院职工及家属享受了优质优价的牙科服务，员工满意度提升。

　　口腔中心的高质量服务，反而提升了我院整体的品牌美誉度。

　　风险提示与规避：

　　医疗安全是红线：合同中必须明确，合作方医生护士须以我院名义注册、备案，发生医疗纠纷，首先由我院出面处理，再按责任内部追偿。

　　避免客诉“踢皮球”：设立统一的客户服务中心，所有投诉先由医院客服受理，再转介联合管理小组处理，保证患者体验一致。

　　防止“掏空”本院患者：约定合作方不得在本院半径3公里内自设或另合作同类型诊所，保护双方长期利益。

　　经营“鸡肋科室”，思维要从“拥有者”变为“平台方”。医院的核心优势是场地、牌照、信用和存量流量。通过精巧的合同设计，把这些优势“租赁”给更专业、更高效的运营者，鸡肋就能变成人人都想咬一口的“牛肋骨”。

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