概述：在医保控费与经济环境变化的双重压力下，民营医院必须从依赖投资的“输血”模式转向自我盈利的“造血”模式。本文聚焦运营实战，提出“开源”做优存量、做大增量，“节流”精准控本、降耗增效的具体策略。文章结合DRG/DIP支付改革背景，探讨如何通过优化病种结构、发展特需服务、强化供应链管理及能源管控，实现医院运营效益的最大化。

　　这两年民营医院的日子不好过，资本的热度退去，医保控费（DRG/DIP）越来越严，老百姓看病越来越精打细算。过去那种靠“大处方”、靠“广告轰炸”带来的粗放式增长，已经彻底行不通了。摆在我们面前的只有一条路：从“输血”转向“造血”。也就是说，我们的运营重心必须从“找投资”转变为“练内功”，通过精细化运营，让医院自己能赚钱、赚好钱。

　　一、 开源：做优存量，做大增量

　　“开源”不是简单地多看几个病人，而是在DRG/DIP的规则下，看对病人，看准病人。

　　1. 优化病种结构，向“高难度”要效益

　　在DRG/DIP时代，收治疑难杂症、开展高难度手术（如四级手术、微创手术）才是利润的来源。我们要像公立医院一样，建立自己的“优势学科”。

　　● 操作路径： 分析本院近三年的病案数据，找出那些“高权重、高技术含量”的病组，集中资源打造标杆。比如，通过开展日间手术中心，缩短平均住院日，提高床位周转率。这就好比做生意，卖高附加值的精品，比卖大路货更赚钱。

　　2. 拓展“非公”优势，做大特需与健康管理

　　这是民营医院区别于公立的核心竞争力。公立医院主要解决看病难，我们可以解决“看人难”和“防病难”。

　　● 实战案例： 借鉴某润集团推出的“润心”服务体系，或者某家的“设计思维”课程，我们将服务做到极致。大力发展商业健康险直付，对接高端体检、慢病管理、医美抗衰等高毛利项目。这些“增量业务”往往不受医保政策限制，是医院现金流的“压舱石”。

　　二、 节流：精准控本，拒绝“跑冒滴漏”

　　如果说开源是“进攻”，那节流就是“防守”。很多医院亏损，不是赚得少，而是漏得多。

　　1. 供应链的“集约化”革命

　　药品和耗材是医院最大的成本支出。单家民营医院议价能力弱？那就抱团。

　　● 具体策略： 如果是集团旗下有多个医院，要建立统一的采购平台，利用大数据分析各院区用量，进行集中招标采购（SPD模式）。哪怕是单体医院，也可以加入区域性的采购联盟。某央企医院改革后，仅通过集团内部的供应链协同，就大幅降低了采购成本。

　　2. 能源与后勤的“精细化”管控

　　很多院长忽视了“水电费”和“后勤费”。数据显示，二级公立医院的万元收入能耗支出远高于三级医院。

　　● 落地方法： 建立能源监控系统，实时监测各科室的水电使用。比如，手术室的层流系统、检验科的大型设备，往往存在“待机能耗”。通过智能化控制系统，做到“人走灯灭，机随人停”。同时，后勤维修推行“报修-验收-评价”闭环管理，杜绝“修了又坏，坏了再修”的浪费。

　　3. 人力资源的“效能化”配置

　　人效比是衡量运营效率的关键。我们不能简单地裁员，而是要“盘活”。

　　● 技巧分享： 利用HRP系统分析各科室的“人均产出”。对于辅助科室，可以尝试共享模式；对于行政后勤，要坚决压缩编制。让医生护士从繁琐的非医疗事务中解放出来，专注于临床创收。

　　三、 运营是一场“持久战”

　　2025年的运营，不再是简单的“算账”，而是一场涉及医疗、财务、后勤、信息的系统工程。我们要有“过紧日子”的思想，更要有一双发现效益的“火眼金睛”。通过优化病种结构抓住“主要矛盾”，通过极致的服务抓住“高端客户”，通过精准的管控堵住“效益漏洞”。只有这样，我们的医院才能在激烈的市场竞争中，真正具备自我“造血”的能力，实现基业长青。

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