概述：建立“职务能上能下、薪酬薪酬能增能减”的中层动态管理机制。通过设立“发展基金池”、“荣誉顾问制”、“内部创业孵化器”，某仁医院成功实现3位副院长的平稳转型，团队活力提升40%。

　　我有一套让副院长不再内耗的退出机制，使中层干部体面地“往下走”，今天拿出来分享给你们。

　　一、痛点：请神容易送神难

　　咱们都有这样的经历：一位副院长，也许是创业元老，也许曾立下汗马功劳，但随着医院发展，他的能力、理念渐渐跟不上节奏。让他继续待着，整个板块死气沉沉；直接请他离开，又怕被骂“卸“卸磨杀驴”，寒了老员工的心，甚至引发人事地震。这种“内耗型”中层，成了许多院长心头的一根刺。

　　二、破局思维：从“断头台”到“旋转门”

　　解决这个问题的核心，是把原来非上即下的“独木桥”，改造为一个可以灵活转换的“旋转门”。我们设计的这套机制，叫做 “金色降落伞”计划 ，旨在实现平稳过渡、人尽其尽其才。

　　三、“金色降落伞”的三个层级配置

　　这套机制的精髓在于提供多种选择，总有一款适合他。

　　第一层：专家之路 (回归本职)

　　适用对象：技术出身，管理能力欠缺但专业水平仍在的干部。

　　操作路径：

　　坦诚沟通：由院长或董事长亲自出面，肯定其历史贡献，直言医院发展阶段的变化及对领导岗位的新要求。

　　待遇保障：承诺其在回归专家岗位后，基本薪资在未来两年内保持不变，绩效则与新岗位挂钩。

　　名誉加持：授予“首席医学顾问”、“终身荣誉主任”等称号，满足其精神需求。

　　案例：某“仁”医院分管医疗的张副院长，曾是金牌外科医生，升任管理层后疲于应付行政事务。经沟通，他欣然接受“首席外科专家”任命，重回手术台，不仅个人成就感倍增，也为医院稳住了高端病源。

　　第二层：创业孵化 (价值再造)

　　适用对象：富有开拓精神，但可能与当前医院主业战略不符的干部。

　　操作路径：

　　识别方向：结合其兴趣与能力能力，在医院生态链上寻找新业务，如互联网医院、康养项目、医疗器械供应链等。

　　成立项目公司：医院以品牌、资金资金入股（占股51%-70%），该干部作为联合创始人及CEO带领团队运作，持有持有相应股份。

　　阶段性考评：设定1-2年的孵化期，达成既定目标则继续支持，否则启动清算。

　　案例：某“仁”医院负责市场的刘副院长，擅长营销创新但与传统模式常有冲突。医院支持他内部创业，成立“新媒体患者服务中心”，专注短视频和私域运营。一年后，该中心为医院贡献了25%的新客源。

　　第三层：功成身退 (和平分手)

　　适用对象：年龄偏大、精力不济，且有退休意愿的元老。

　　操作路径：

　　设立“功勋发展基金” ：从其原有年薪中提取一定比例，医院再配套一笔资金，共同组成一笔可观的“离职发展基金”。

　　多元化选择：这笔基金可以是一次性补偿；也可以作为其子女的教育/创业基金；甚至可以约定，在其彻底离开后，每年仍可获得医院一定比例的分红，持续3-5年。

　　隆重欢送：举办隆重的荣休仪式，颁发定制纪念品，将其事迹载入院史。情感做到位，好聚好散。

　　四、实施保障与避坑指南

　　制度先行：将此机制写入《医院管理条例》，成为一项常态化的组织制度，而非针对某个人的临时举措。这样就淡化了个人矛盾。

　　双向评估：不仅要评估干部是否胜任，也要听取其个人发展规划，共同商议最佳出路。

　　绝对保密：沟通和实施过程务必在小范围内进行，避免消息泄露引发不必要的猜测和动荡。

　　公平公正：标准要统一，绝不能因人而异，否则会失去公信力。

　　五、效果与展望

　　这套“金色降落伞”机制在某“仁”医院运行三年以来，成功实现了三位副院长的平稳转型。结果是：留下的高管危机感更强、动力更足；转型的干部在新的舞台上找到了人生第二春；整个组织的活力和适应性提升了40%以上。

　　管理，说到底是对人性的洞察与疏导。建立一个有温度的退出机制，并非冷酷无情，恰恰是给予奋斗者最大的尊重和安全保障，也让我们的医院能够轻装上阵，行稳致远。

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