这两年，调研社会办医行业，接触、参访、了解了很多社会办医疗机构。学到了很多东西，也看到了很多问题。其中，投资人（举办人或老板，下同）对医院的管理定位不准，给医院经营管理带来不良影响甚至致命影响的有很多。本文也就此做些探讨。

　　很多社会办医，尤其私人办医院、单体股东办医院，由股东个人或家族式管理的，不在此列。

　　那些专门聘用外面专业院长，对医院日常运营进行全面管理或者常务管理的情形，便是本文探讨的对象。

　　外聘院长的社会办医院，如果投资人将自己对医院的管理职责定位不当、不明，都会对医院正常经营管理带来影响，有时，甚至是致命影响。

　　投资人外聘院长的医院，执行的应该是董事会或老板领导下的院长负责制，最怕出现两种极端情况。

　　第一种情况是投资人什么都不管，做甩手掌柜。医院经营管理、财务采购等一切都交给院长或管理班子，即便派个把人（财务），也是摆设。这类医院，姑且不论经营管理好坏，实控人拿不到钱不说，最后尾大不掉，医院的生死命门都被人拿捏，老板成了供坛的泥菩萨。这些情况，一般发生在大型民营企业投资的医院，实控人另有宏大其他产业、医院对他无足轻重；或者其他投资人，在办院初期，他们对医院管理是门外汉，又不够重视，所以就放任了。

　　最近，碰到一个案例，教训是血淋淋的。医院是某直辖市一家三级民办非营利性医院，业务用房面积近50000平米，可以说是市内规模最大、条件最好的同类型医院之一。医院由一家大型民营企业集团投资。由于实控人主业宏大，根本无力也无心兼顾医院这个相对小的项目。又基于对所聘院长的信任，法人代表、医院理事会成员等都交由院长安排，举办人就象征性安排了一位财务人员，进行财务监管。医院从上到下，全部由院长实际操控。开始几年相安无事，医院经营也蒸蒸日上，去年已有近2000万结余。但不曾想，院长与他人合作，又在医院不远处创办了一家新医院。于是投资人才恍然大悟，司马昭之心，已是昭然若揭。医院全部价值资源（团队、病源、渠道、人脉等等）将被整体平移走的结局就在眼前。举办人找到我，希望能够支支招。

　　这个案例，两个绝：一是投资人的甩手掌柜做绝了，二是职业院长的过河“烧“桥做绝了。原因只有一个：投资人的源头管理原则没有设定好。

　　第二种情况是投资人什么都要管，院长或执行院长成为摆设。与上述情况相比，这种情况则更为常见。这种情况，一般发生在投资人本身可能就是专家，平时忙于业务，无暇也不精于管理，或投资人是外行，不懂医院管理，或平时也有其他业务在做，并不能在医院全职管理。这些情形下，投资人希望招一位专职院长或执行院长。但是，由于投资人似懂非懂，管理上似放不放，与院长在管理上没有约定明确的边界，最后往往什么事情都要插手，院长最后完全被边缘化，结果是经常换院长，医院经营管理上不去，业绩上不去。这种情形，我经常可以在原来在我这里任过职的院长们那里听到。

　　为避免类似情况的发生，基于笔者20多年的实践，以及近两年的行业调研，我提出一些建议，投资人应该在以下事务的管理职责上，要有明确界定。

　　一是人事。院长人选的聘任，投资人必须自己选聘。当然可以在相关人员的推荐、建议下，选定合适人选。聘任协议必须要严谨，一定要“把丑话讲在前面“，比如同业禁止等；副院长与财务、营销等重要部门负责人，可以在院长提议或与院长充分沟通之下，自己批准、院长聘任，这样有利于后面医院院长的管理；核心专家，无论来源哪里，最好都要自己亲自面试聘定。其他骨干可以放手院长招录，老板知情即可。还有一点，对医院核心骨干，投资人必须都要建立联系，给予关心。当然，对医院整个人力资源概貌、人力成本占比，等必须有个数，尤其人力成本占比，如果40%以上，你就不能舒心，很难盈利，如果50%以上，你就日子难过，必须要给医院输血了。

　　二是外联。医院是一个与地方百姓、经济社会等关系高度密切型机构，与地方政府及各有关部门长期建立有业务和管服关系。尤其某些重要部门，无不拿捏着医院命脉。卫健、医保自不用说，其他税务、消防、环卫、卫监（卫健下属，但执法相对独立）等部门，稍有不慎，都可能给医院伤筋动骨。作为投资人，你必须从一开始就要亲自出面与这些机构的主要负责人或分管领导建立良好互动关系，并做好持续更新、维护和深化。绝对不能把这项工作交给院长或其他人！即便你是外地人、平时也在外地、老板再大，也要第一时间建立关系。可以向领导引见一下下面的人，或让下面人对接有关分管领导或办事人员。这种关系，重在平时维护和保持，有事时倒不必亲自出马，除非大事、要事。

　　碰巧，昨天，外省一位医院投资人来我这，很睿智也很有远见。但在聊到旗下一家医院的医保年度汇算被扣1000多万，他说医院和院长与医保局关系没有处理好。我不以为然，这种重要部门关系的建立、重要事情的处理，必须要老板亲自出面了。身份不一样，别人的重视程度就不一样，效果当然也不一样了。

　　三是采购。采购是社会办医院利润的主要来源渠道之一，又是一个极易被钻空子的环节。所以，建议应该要由投资人自行管控或另设独立条线。采购权一定要与医院管理班子切割，即不能由医院管理班子负责采购。但医院管理班子（院长）应该要有有效监管权，以确保采购的及时性及质量。

　　四是管理。作为医院投资人，有些管理必须亲历亲为。医院建设定位必须亲自参与并决策，包括医院性质、投资规模、学科与专家定位等，这是医院成败的源头性问题，必须慎之又慎！执行过程必须全程监管，尤其早期或在对执行团队建立完全信任之前；对医院任何重要事务，投资人必须知情和亲自把关。

　　如此，医院方能不出大乱子。

　　2025.7.22