发挥优势

　　建立支持系统，打造完美团队

　　一个优秀的管理者，应该是高效快乐的。

　　这一次我们就来跟大家说说，怎么工作如何解决问题，看看对你有什么借鉴价值。我们有三个角色，第一个是镜子管理者。

　　01、镜子管理者

　　我们客观的观察自己就如同我们在生活中没有镜子不知道自己长什么样子是一个道理。我们把光反射到黑暗中，让客户从崭新的角度看事情，总结起来就是帮助管理者看到自己的盲区。那管理者通常有什么样的盲区呢？最重要的有两种盲区，第一个叫做看不到自己是问题的一部分。

　　讲一个小案例，有个院长跟我们抱怨道：我们给的薪水是行业中最高的，为什么我们的员工不知足，竟然找了一个离家更远，薪水更低的工作？我们和他说，现在假设我们是你，你是员工，我们来模仿你的口吻和你聊聊工作怎么样？模仿完之后我们问他你什么感受？他终于意识到，原来自己的沟通方式会让别人有那么大的压力，甚至有种要窒息的感觉。我们继续问他。那我们给你钱，你愿意受这气吗？他摇摇头。

　　在这个案例当中，我们用角色互换的方法，让他意识到自己对于这个问题的贡献。当然，这个贡献是打引号的。只有管理者看到自己如何是问题的一部分，才能够成为解决方案的一部分。

　　那管理者经常会遇到的第二个盲区是什么呢？我们再来看个小案例。

　　有个院长找到我们，希望我们帮他搞个培训，提升一下员工的沟通能力，我们就问他。你为什么要提升他们的沟通能力？他告诉我们，因为团队的沟通不顺畅，工作来来回回返工导致效率特别低。我们继续问他，那你到底是想提高员工的素质，还是想解决问题呀？他问我们有区别吗？当然有，这是两个问题，如果来回返工的问题解决了，你还想给大家搞沟通的培训吗？他想了想说，那当然不用了。在这之后我们用了两个小时和他的团队一起交流，确定了一套协作的规范就把问题解决了。那么以此来看这个院长的盲区是什么呢？

　　院长把所有的注意力放在了解决方案上，却从来没有想过自己压根就问错了问题。我们所做的就是帮助管理者们分离出要解决的真实问题是什么，避免他们南辕北辙，在错误的道路上狂奔。

　　我们相信没有人比管理者更了解自己的团队，并且寻找答案的过程就是自己成长的过程，那作为管理者或者未来管理者的你能向我们学习的就是在处理具体问题之前，先反省一下我们有没有问对问题，以及我们是怎样身处于这个问题里的？作为第三方，我们是一个外部干预系统，专门打破旧有的模式。

　　02、暂停键&重启键

　　我们扮演的第二个角色是暂停键和重启键，这也就意味着我们先说重启键，每当管理者碰到难题的时候。他们会进入一种向外探索的模式，这就会让问题更加的复杂，更不可控。

　　比如说，几乎所有寻找第三方来解决团队问题的高管。内心都有一个OS：团队有问题，员工眼光不够高，能力不够强，不够积极努力，他们需要提升。再比如说之后的课上，我们会讲到有些院长特别喜欢找牛人，他们认为团队之所以不够厉害，就是因为没有牛人。于是天天睁大眼睛想收罗牛人，这是典型的向外探索答案。可是要知道，牛人来了，原来的问题不一定会解决。反而有可能带来新的问题。大多数人都知道阿德勒的课题分离，我们刚才也提到了，把真正的问题分离出来，但其实后面还有第二句。就是自己解决属于自己的问题，做好自己能控制的事，这就是一种向内寻找的思考模式。

　　比起试图改变他人，管理者更容易通过改变自己的管理方式来影响下属。我们扮演的重启键就是要让客户低下头向内寻找答案。那什么又是暂停键呢？我们发现，如果没有一些巧妙的干预手段，客户的管理方式会非常难重启，我们必须想办法让他从习惯中跳出来才能做到后面改变。

　　例如我之前接触的一个院长特别能干，喜欢冲在前面，但这就压缩了其他人的发挥空间，导致大家积极性不高，也发挥不出自己的优势。

　　我们当时采取了一个做游戏的方法，我们让整个合伙人团队一起拼乐高，第一次由别人指挥，院长可以上手，那你想其他人还有什么上手的机会呢？第二次由院长指挥，但他不能上手，游戏做完之后，我们一起回看做游戏的录像时，院长被震撼到了，他第一次意识到自己的行为会对团队的造成破坏，他也体会到了他的下属的艰难。

　　由此看出，这个游戏就是一个巧妙的暂停键，帮助院长从平常惯有的管理模式中停了下来。那作为管理者的你，能从我们的工作中学到什么呢？一共有两点。

　　首先是解决问题，有两种思维模式。一种是向外探索，一种是向内寻找。在接下来的内容里，我们会用非常具体的案例来告诉大家如何向内寻找解决方案。我们一起反思自己内心的OS、假设以及行为，第二点就是我们应该有意识的给自己设立一个暂停机制。大家可以去请一位像我们这样的教练，或者去寻求支持系统，总之呢，要用外部视角打破自己旧有的模式。这样我们才能突破。

　　03、教练

　　我们扮演的第三个角色就是教练，这个教练的意义更接近于我们一般理解的球队教练。有很多客户在第一次找到我们时都是想跟我们学点儿东西，但我们每次都告诉他们，我们不是老师，为什么？

　　第一，我们相信好的管理者不是被教出来的，是被训练出来的，是在解决真实问题中成长出来的。

　　第二，我们相信没有完美的个体，只有完美的团队，这就是我们做教练的思维方式。

　　球队的教练会做两件事。第一，他会帮助每个人找到合适自己的位置，并且让整个团队有更好的配合。作为第三方，我们也是让管理者根据自己的优势，锁定自己在团队中的位置。然后让其他人来解决那些他不擅长的事，换句话说就是让他建立起强大的支持系统。

　　举个例子，有一个院长非常乐观又有眼光，但他对风险不太敏感，而且还是一个很感性的人。所以碰到风险的时候，他就觉得没关系。结果公司因为他的这个问题大起大落好几次。我们帮助他时，意识到他的乐观是一种偏见，当我们们复盘时，院长意识到，其实每一次其他两个合伙人试图阻止他，故意拖他后腿，只是他自己听不进去。但现在院长就明白了，他需要这两个合伙人来做他的支持系统。

　　院长的策略是，如果有一个决定关乎公司生死攸关，不管他的感觉多么好，所有的决定都必须要得到两个合伙人的认可后才能往前走。这样就避免了他过分乐观以至于对公司造成伤害。

　　球队教练还有另外一个作用，就是帮助每个队员更高效地开展训练，提升个人技能。那我们作为第三方，其实就是帮助大家找到适合自己的方法，更高效地去改变。

　　有一个院长的思维非常敏捷，并且善于创新，但他有一个问题，就是想法一会儿一变，总是拉抽屉，所以员工都很烦，院长就发誓说我们以后一定想清楚了再告诉大家，

　　我们告诉院长他肯定做不到，因为市场变化这么快，拉抽屉很正常，那么我们真正要解决的问题是什么呢？

　　问题就是由于频繁地拉抽屉让团队丧失方式、方向感和积极性。所以我们建议院长不要什么事情都自己扛，也不用压抑自己，应该和团队一起来拉抽屉。

　　一方面，院长在和团队解释自己想法时要和团队同步思考过程，让下属有方向感。另一方面，院长也要让大家发挥集体智慧，和自己一起讨论参与其中，不仅会激发出很多很好的想法，也会减少很多不必要的拉抽屉。

　　果然这么做之后，团队的积极性反而变得更高了。

　　由此，大家就看得出教练的价值了，我们没有建议管理者一肩扛起所有的事情，变成能力全面的超人。而是帮他找到最适合自己，甚至是最舒适的工作方式，那么在最大化运用优势的同时，让团队变成了弥补他弱点的帮手，这样一来，管理者就能建立一个完美的团队来成就有缺陷的自己。大家可以看看我们的模块设置，就是按照这个逻辑来构建整个课程的，那作为管理者的你能从我们的工作中学到什么呢？

　　很简单，高管教练是你的教练，而你要成为团队的教练，你的每一个团队成员都和你一样，有优点，有缺陷。我们的努力方向就是让所有人都用优势来工作，让团队成为所有人背后的知识系统。这样你打造的就不是一个一个完美的队员，而是一个战无不胜的团队。

　　作者：韦佳言

　　来源： 医涯学识