一提到绩效管理，人们都会不约而同认为，就是“领导”们希望通过一定的“考核”手段，实现 “扣”工资的目的，实际上这么理解，就过于片面狭隘了。

　　理论上讲，绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的核心是绩效评价和激励管理，绩效评价是企业实施激励管理的重要依据，激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。

　　因此，发工资仅仅只是绩效管理中“绩效结果应用”非常小的一部分。

　　为了使得大家能够比较全面正确的理解绩效管理，了解医院绩效管理如何实施，本文就绩效管理方面容易犯的错误以及绩效管理如何实施与大家谈谈。

　　绩效管理容易犯的五大错误

　　1.考核标准“一刀切”。见过很多医疗机构在对员工实施绩效考核时，往往采用一个“通用”的标准，没有体现各个岗位的工作特点，无法对不同岗位进行精准评价。实际上绩效考核要从工作出发，做什么就考核什么，任务是什么就考核什么，管理者提倡什么就考核什么。必须在业绩与素质方面做好权衡，要重视业绩。考核指标不宜过多，以不超过五项为宜。要知道：考核什么比怎样考核更重要。

　　2.考核只为发工资。很多医疗机构之所以不能坚持做好考核，总是一阵热一阵冷，三天打鱼两天晒网，常常半途而废，总觉得考核得罪人，没有人愿意搞，就在于对于考核的根本目的搞不清。实际上考核不是为了制造矛盾，而是为了发现问题、持续改进，追求卓越绩效。考核不是为了追究过去，而是为了改进未来。绩效考核的根本目的在于改进工作，根本出发点在于实现组织目标。

　　3.考核都由领导操刀。由谁考核很重要，绩效考核必须强调顾客评议，医院组织存在的唯一理由就是为顾客创造价值。比如，医院设“药剂”岗位，是为临床医疗服务的，这样，药剂工作好不好，必须由医生、护士、病人说了算。而为什么要有“医生”，就是为患者诊治疾病的，所以“医生”的服务好不好，应该由病人说了算。而不是，什么岗位都是职能科室甚至院长说了算。

　　4.考核结果不反馈不沟通。人们之所以会形成绩效考核就是为了发工资，扣工资的印象，就是在实践中大部分医疗机构的考核也就只用于发工资扣工资，而不做结果反馈与沟通。实际上，考核最终能否达到管理者所要的目的，反馈与沟通是必不可少的环节。反馈应注意：坦诚相见、不要追责、不要带有威胁性、不泛泛而谈用事实说话、对事不对人、保持双向沟通、创造轻松、平等、融洽的气氛、因人而异、以积极的态度结束面谈。

　　5.一把手做甩手掌柜不管不问。当下，很多部门主要领导认为，绩效考核很麻烦，不愿意上手，随便安排给副职或财务做，其实是放弃“管理”和“权力”的表现。因为“一把手”要做的事说到底就“用好人分好钱”，而能融合这两件事的只有绩效管理。我们过去常说的“一支笔”，随着制度的越来越健全和规范，“一支笔”也只能“按规定办”，只有真真正正地“绩效管理”才是体现“一把手”理念与思想的根本。因此，“一把手”必须把考核这事 “亲自”拿在手上的。

　　实施绩效管理的四个步骤

　　1.制定设岗方案。合理的岗位设置方案是实施绩效管理的基础。一家医疗机构的岗位设置必须根据本机构的功能和任务来确定。坚持因事设岗，反对因人设岗，岗位设置符合最低数量原则，即以尽可能少的岗位承担尽可能多的工作任务，职能不重合，坚决不允许因职能交叉而扯皮。

　　2.编制岗位说明书。根据专业技术、管理、后勤技能等岗位的不同特点，按照不同岗位所承担的职责、任务及创造的社会效益等情况对职工进行绩效考核，并将考核结果作为发放绩效工资、调整岗位、解聘续聘等的依据。在绩效工资分配中，坚持多劳多得、优绩优酬，重点向全科医生等关键岗位、业务骨干和作出突出贡献的工作人员倾斜，适当拉开收入差距。岗位说明书包括岗位名称、主管人员、设岗目的、基本条件、职责任务、考核办法、考核实施人、薪酬待遇等。制定考核标准要遵循SMART原则，即明确具体、可衡量、可达到、有相关性、有时限要求。

　　3.实施考核。好的方案不必然出现好的结果，最关键的还在好的执行。实施考核得先做好一些前期准备，如考核对象的确认与分类、确定考核标准与方法、培训考核人员等。考核贵在严、细、实和坚持不懈。严就是严格标准，细就是过程细致，数据说话，实就是客观公正，避免偏见、成见，避免晕轮效应、近期效应、对比效应、光环效应等形成误差。

　　4.结果运用。一要依约定兑现。常常，我们的考核之所以不被重视，一个根本原因就是不兑现。要使考核发挥作用，一个基本要求就是要将考核结果兑现到位，即按事先约定兑现动态工资；二要采取合适的方式进行认真的反馈，可总体通报，针对突出问题进行面对面沟通，分析结果并提出改进意见，必要时还要考虑调职、晋升提薪、解聘辞退。必须要让大家明白，在合适的时候将合适的人用到合适的岗位上，不管是对被调整者本人，还是对集体事业发展、组织目标实现都是必要的。

　　总之，绩效管理是一家医疗机构最核心的管理，也是实现组织目标的关键所在。面对当前困境，医疗机构更应该重视绩效管理，只有通过绩效管理才能越过艰难实现突破，特别是做好按病种付费。也许正是这样，2021年7月，人社部等五部局联合印发的《关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见》要求医院建立三级绩效考核体系，一是制定科学的公立医院考核评价体系，考核结果与公立医院薪酬总量挂钩，二是制定公立医院主要负责人的绩效考核评价办法，考核结果与公立医院主要负责人薪酬挂钩，三是公立医院要在主管部门的指导下按照国家有关政策制定内部考核评价办法，考核结果与医务人员薪酬挂钩。

　　来源：老徐评医