近年来的医疗格局，国家和各省市医改政策不断出台、互联网医疗快速崛起、区域医联体和专科医联体不断建立、医生集团蓬勃发展，特别是各地高铁和地铁的开通对于各医院的竞争环境冲击尤其巨大。

　　通常认为交通改善了，基层的地市级医院会迎来机遇，结果却造成省级医院和中心医院对区域患者的“虹吸”效应加剧，没有核心竞争力学科的地市级医院日子越发难过。

　　医疗机构规模大小差异很大，小的有一个人的诊所，大的有超过一万人、年收入95亿的医院。无论机构大小，都存在战略管理问题，区别在于战略管理的复杂性、规范性不同。

　　医疗服务业正处于剧烈的变革期，“这是最坏的时代，也是最好的时代”。战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，是一种长远的规划，是远大的目标。一定规模以上的医疗机构只有做好战略，才能适应未来的发展。那些敢于突破传统思维窠臼，创新战略思维，并具有强大战略执行能力的医院必将崛起。

　　从医院战略规划咨询角度而言，全国很多地市级医院存在战略规划与执行力不足问题。

　　将战略思维运用在医院管理中

　　现在中国医院处于一个矛盾的状态中，而且这种矛盾已经常态化。一方面，社会发展跟卫生事业发展愈发呈现出多元化和竞争的趋势。没有一个医院的院长可以不注重效益；另一方面，医院又背负着沉重的公共服务和准公共服务义务。也没有一家医院的院长会否认医院的公益性。

　　在市场竞争和社会公益性的双重压力下，中国医院院长的任期却普遍偏短，使得很多医院都出现了医院管理的中短期化。在这样的背景下医院也会困惑。很多院长认为战略管理是卫生部门的事，院长任期太短，战略管理没什么作用。

　　战略化管理恰恰是目前中国医院院长最应该具备的思维与能力。战略思维的起源是军事行动，又被广泛应用于企业的运营中。虽然医院管理与企业管理在目标上有不同之处，例如企业毫不掩饰经济效益最大化的意图而医院则将治疗的安全有效和服务放在第一位，但是两者之间存在着极大的关联性。能将战略思维运用在医院的管理中，是医院走出"矛盾常态"的重要一步。

　　差异化的价值定位

　　所有的院长每天都在想同一件事，就是提高医院的管理效率，提升医院的整体价值。但是不同层级的医院往往会面临不同的问题。

　　只要足够投入，基层医院也可以做到卓越。而战略管理的目标就是帮助院长找到医院独特的价值定位。现代管理学之父彼得·德鲁克在他的理论体系中明确了什么是战略，什么是差异化。对于院长来说，战略管理就是要让医院和管理与众不同，并且形成独特的核心竞争力，这就是我们每一个院长要学习战略管理的意义。

　　PDCA（Plan-Do-Check-Action）模型。简单来说就是计划、总结、实施不断循环，总结成系统化而又目标明晰的战略整体。将医院管理从解决短期问题的"战术管理"，升华成了目标更加长远的战略管理。柳叶医疗表示，战略是由无数的战术所形成的，战略不是空中楼阁，战术和战略的差异是量变到质变的差异。

　　结语

　　推动公立医院高质量发展，推进管理模式和运行方式加快转变，需要明确目标任务和时间节点，并加强经验总结，优化发展内容与评价体系。医院发展战略的重点，是医院的竞争能力。医院的竞争能力基于对医院内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和医院相对的市场地位。医院核心竞争力，才是医院发展战略的实质核心。

　　来源：柳叶国际