现实告诉我们，考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。

　　考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。

　　考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

　　在新加坡，建立适合医院实际的文化体系，加强对医务人员核心价值观和职业素质教育，增强热爱医院、奉献自我的主人翁意识，树立爱岗敬业精神，建立操作性较强的激励机制，提高人员团队意识和归属感。

　　三、建立高绩效医师团队

　　马克斯韦尔说：所谓团队领导者的成功，可以定义为对周围人能力最大程度的使用。

　　对于团队的英文Team，有个新解释：

　　T—target(目标)；

　　E—educate(教育培训)；

　　A—ability(能力)；

　　M—moral(士气)。

　　医院科室高绩效团队文化系统，有两个主要组成部分：

　　一是创造愿景和目标；

　　二是激励自己和团队为达成愿景投入工作，充分参与。

　　医院科室管理成功与失败的区别在于：

　　● 在多大程度上，发挥了人的最大能力、天赋和对医院发展战略的认同、共识；

　　● 如何帮助员工找到共同的奋斗目标和对待工作的价值观；

　　● 如何在外部环境和医院内部条件的变化中保持目标的一致性。

　　一句话，要靠医院文化与科室群体共识来实现。

　　北京宣武医院神经外科，创新了科室文化管理新机制。

　　其特征是，科室作为一个精神共同体，有着共同的精神沐浴与精神发育。

　　科室成员共享一种价值观，有着相同的职业价值认同，以及人道、利他、诚信的共识，他们将技术共进、心灵共感、灵魂共振、精神共鸣，有机地结合起来，完成了共同价值的缔结。

　　在这里，团队合力不断迸发，团队归属感与荣誉感时刻流淌，伦理生活与荣辱观齐同，

　　职业反思力得到充分的培育……

　　近几年来，徐州医科大学附属医院率先开展公立医院综合改革，以价值观为引领推进医院高质量转型发展，探索了路子，形成了特色，取得了明显成效。

　　医院立足苏北和淮海经济区，围绕“一个中心”，即建设具有国际视野的现代化区域医学中心；实施“两项战略”，即人才学科和文化铸院；狠抓“三项工程”，即医疗技术、服务质量、管理水平；实现“四个回归”，即回归初心、本职、传统梦想。

　　在具体做法上，医院转变医院的发展模式，首要的是转变医务工作者的价值观念。

　　医院先后提出树立“两个全心全意”服务理念——管理部门全心全意为医务人员服务，医务人员全心全意为病人服务；倡导全院干部职工争做新时代“六有”医务工作者——

　　有知识、有能力、有温度、有情怀；有尊严、有价值提出“六个起来”理念——

　　锤炼品德修养、让医德品行正起来；坚持学习为先、让专业素质和能力强起来；不忘行医初心、让医疗服务暖起来；传承宝贵经验、把优良传统扬起来；坚守医者正道让规矩纪律意识挺起来；保持健康体魄、让身体素质好起来。

　　尤其是在整合提升医院服务能级上进行变革，推动由量的扩增向内涵式发展转型。

　　医院按照核定4150张床位编制先后取消加床2000张，实现全院零加床，改善诊疗环境，让患者享受到有尊严的医疗服务，促进了医疗医保工作稳定有序开展。

　　同时，重点进行流程再造，加快床位周转率，倒逼效率提升。

　　完善绩效考核，加强基础管理；严管医保基金，以单病种和临床路径为抓手，严控药耗占比，规范诊疗行为；以病种为方向，团队为基础，改革医疗组，以适应新医改形势下的医保管理要求和患者就诊需求。

　　今天，不确定性和协作、创新一起，已经成为经营管理中的关键词，并几乎每天都在我们眼前发生着。

　　作为管理者，这场变革需要拿出勇气摧毁旧的布局，重新设计整个格局，从头改变、革新我们旧的思维体系。

　　我应邀在浙江大学实战授课时指出——医院高绩效管理，必须恪守以下五个信条：

　　1、决策层才是决定绩效变革成功的第一要素。

　　2、不要让员工为医院工作，要让员工为目标、价值、梦想工作。

　　3、要想绩效好，激励先做到。

　　4、绩效管理不是用来管理绩效的，是来管理目标、价值、利益分配的。

　　5、好的绩效不是要求员工做出来的，是机制驱动员工创造的。

　　作为原卫生部《医院领导决策参考》咨询专家，我讲授的医院高质量发展实战课程，

　　之所以颇受社会各界欢迎和好评。

　　说起来，实战培训的目的，就是要让医院掌握新时代高质量发展的核心套路，掌握把握客户思想导向客户研究洞察工具；掌握行业品牌战略决策和营销战略决策思维方式。

　　为此，从以下六个角度全面展开的内容就非常有针对性：

　　1、改进医院运营效率，即更快、更省、更好的正确行事；

　　2、提高医院有效运营角度，即做正确的事情；

　　3、达成客户锁定角度，即创建鼓励回头客的机制；

　　4、实现客户效率角度，即让客户尽可能简单地得到服务；

　　5、创造有效客户角度，即客户找到真正满足需求的服务；

　　6、提升客户参与角度，即基于客户体验的参与和创新。

　　当下，提高医疗质量和安全，是打造医院核心竞争力的重点。

　　美国外科医师协会认为，外科医师除了操作技术，还应该包括领导力团队精神的训练、医患沟通能力的培养。

　　医疗要想获得长远发展，必须从医生、产品、服务等多个方面去规范，尤其社会办医机构更应该回归“价值医疗”的角度，围绕着患者的体验迭代和医护价值的提升，联合起来做大医院的价值。

　　以往我们对医疗事业的发展往往从专业、技术或人才管理的角度进行着重强调，但实际上医院与医院竞争实际上是综合实力的竞争。在近些年的医院发展中，医院在硬件建设上已初具规模，而软件建设仍比较滞后。

　　医院改革走的基本是一条高投资、高消耗、低产出的粗放经营型道路。

　　很多医院现在都面临着员工稀缺的问题，而一些与医科大学合作的医院往往并不会为此事担心，而医院要建立自己的生态圈医师资源渠道至关重要。