众多医院在后疫情时代——普遍面临着一个共性发展问题：病源少了，绩效差了，干劲弱了，医院领导的眉头皱起来了……

　　病源是医院的根本所在，病源意味着医院现金流的大小，意味着医院可支配收入的多寡，可以说病源越稳定，医院发展越稳定，病源越大医院发展越快，而医院病源的大小，往往都是由医院的服务质量、医疗质量和医院品牌口碑等因素决定的……

　　时代赛道变了，思想再不进化，再不升维，就僵了！也就废了！

　　当下，一些医院的科室，缺乏润物细无声的内化机制，行为自律的张力不足，隐性修养缺位；比较注重制度规范（责罚杠杆），但管理过于刚性，常常缺乏人情味；科室管理也十分重视物质激励（奖金杠杆），易流于物欲化，缺少精神动力……

　　其实，管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。

　　就像圣经中那段“塔兰特寓言”所说的样，管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。作为原国家卫生部《医院领导决策参考》咨询专家——我讲授的医院高质量发展实战课程，颇受社会各界欢迎和好评。

　　说起来，实战培训的目的，就是要让医院掌握新时代高质量发展的核心套路，掌握把握消费者思想导向消费者研究洞察工具；掌握行业品牌战略决策和营销战略决策思维方式。为此，从以下六个角度全面展开的内容就非常有针对性：

　　1、改进医院运营效率，即更快、更省、更好的正确行事；

　　2、提高医院有效运营角度，即做正确的事情；

　　3、达成客户锁定角度，即创建鼓励回头客的机制；

　　4、实现客户效率角度，即让客户尽可能简单地得到服务；

　　5、创造有效客户角度，即客户找到真正满足需求的服务；

　　6、提升客户参与角度，即基于客户体验的参与和创新。

　　学习困难门诊火爆。在南京医科大学附属儿童医院的门诊9楼；安徽医科大学二附院心理与睡眠医学科，均于2021年和今年开设了“学习困难”门诊，求助的患者络绎不绝，一票难求……

　　南京市首家“夜间鱼刺门诊”，开诊两年多更火了，明X医院已经做出了品牌！出诊时间是每天17:00至次日8:00，日均接诊十几人。到春节、国庆等节假日则翻番，从外院、外省市转来的患者也络绎不绝。接诊量高过开诊之初，超出预期。

　　它们的火爆说明什么？洞察社会需求，采取错位经营，打通需求的“堵点”和“卡点”，别人都能做的，自己就要做精；别人不能做的，自己就要做好。创新思维，提升认知多么重要！

　　在医院管理实践中，科室主任工作优劣，直接影响整个医院的管理绩效。科主任是医院实行院、科两级管理的枢纽和重要链条。既是领导者，又是执行者，在医院管理结构中处于承上启下的作用，肩负着医疗、教学、科研、预防的繁重任务，是医疗卫生行为的主体，是科室这个团队的带头人。科主任对医院的正常运行和发展建设起着至关重要的作用。

　　如何当好称职的科室主任？发挥好系统的作用，提高管理效能？这是一个普遍性的问题！

　　第一件事是改变线性思维方式，走向一个面的结构性的思维方式。因为未来的一切，一切的机遇都在面和结构之中产生！

　　医院科室主任解决问题前，要做好8大区分——适应医学模式的转变和现代管理要求，才能在医疗实践和科室管理中，体现管理价值……

　　1、是人的问题，还是事的问题；

　　2、是心态问题，还是能力问题；

　　3、是认同问题，还是认知问题；

　　4、是医院的问题，还是个人的问题；

　　5、是文化的问题，还是机制的问题；

　　6、是外驱力的问题，还是内驱力的问题；

　　7、是不喜欢还是不愿意；

　　8、是关系不和还是利益不均。 ??

　　科室是构成医院的基层组织和功能单位，是由各级人员组成的一个专业群体。科室在医院工作中占有特殊的位置，直接体现医院对社会的服务。科室水平是医院水平的体现。知识在快速膨胀和更新，激烈的竞争会快速稀释你当下的优势，只有以积极的态度和辛勤的投入去持续学习，向先进和优秀看齐，你才能看清自身服务空白与自身潜能，从而在医院高质量发展道路上立稳脚跟……我应邀在上海交通大学实战授课时指出，着重提到了医院科室对员工的“LOVE”管理——

　　L——Learn（学习，为员工提供晋升、学习空间）；

　　O——Operate（成熟的管理体系，让员工发挥最大作用）；

　　V——Valued（价值，不仅让员工为医院创造价值，医院也要为员工创造价值）；

　　E——Effective（效率，把员工放在合适位置，人尽其才）。

　　同时，提到了科主任管理的三大技能：

　　概念性技能：主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。

　　人际关系技能：包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。

　　技术性技能：指能够掌握、运用自己从事领域的专门知识和技能，处理和解决实际问题的能力。