当下，公立医院要过“紧日子”了！

　　疫情影响下，公立医院就诊人次降低，业务量和业务收入减少了；财政影响下，该拨付的款项没有到位，补贴收入减少了。

　　防疫等工作量的剧增，医院要负责购买防护设备、耗材等，支出增加了。

　　“收入”项减少，“支出”项增加，这意味着医院的利润率更低、亏损风险更大了。

　　新冠疫情后，在加强公立医院救治能力的大背景下，公立医院又开始了新一轮扩张，势不可挡。

　　然而，当下医院床位越来越多，使用率却下滑了。

　　2021年前11个月，各级医院四分之一床位空置，使用率比2019年同期低了近10个百分点。

　　近年来，取消药品加成、带量采购降价等政策，已经打破了公立医院收入模式，在政府补偿、医疗服务价格调整，迟迟不到位的情况下，公立医院需要更新思维认知，做正确的事比正确地做事更重要，急需找到一种创新的发展经营模式……

　　许多医院虽然经过几年乃至几十年的发展，在管理和服务上不断创新和完善，但总体来说，在体制、机制上仍存有薄弱环节，尤其是公立医院的改革，是医药、卫生体制改革的重点和难点之一，粗放式的运行模式制约着医院品牌的进一步提升和发展。

　　许多医院搞不清楚自己的核心竞争能力所在，虽有专业化的技术依托，但抽象的专业技术使普通人群莫不着头脑、搞不清方向；整个医院就是秉承着传统的理念，完全是被动的等待患者上门，虽有一些简单的服务措施，但往往缺乏精细化、人性化服务，

　　比如很多人有这样的经历，去医院看病，就是在看医生和护士的脸色，感觉自己浑身的不自在；他们往往单纯地强调或学习一些强化短期效果的经营管理手法，不能有效整合自身资源，使得资源分散化，缺乏集约化，不知不觉患上了医院营销短视症，走入了杀鸡取卵的误区。

　　这是一个消费者与医院共创价值时代。

　　医院管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上医院管理工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

　　在消费者与医院共创价值时代，价值不再仅仅关乎产品或服务，更重要的是消费者体验，产品或服务成为一种用来创造体验的人工制品。因此，医院可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值持续为顾客寻找并创造新的价值，视顾客为亲人、朋友，用真情缔造和谐、互信、实行全程个性化亲情化跟踪服务。

　　很长一个时期以来，许多医院把扩大外延规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式，虽然医院规模建设取得较快的发展，但同时也带来了高精尖设备大战，以致于医疗费用高涨，仪器设备资源浪费等负面效应，不和谐现象屡屡发生，“看病难”、“看病贵”愈演愈烈，医患关系日趋紧张，加上医药购销中不正当交易行为等医疗腐败滋生的蔓延，成为突出的社会问题。

　　当今，在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下，医院需要用互联网思维对市场、患者、技术、医院价值链乃至整个商业生态进行重新审视，因为中国的许多医院尚未具有真正意义上的核心竞争力，主要体现在5个方面：

　　1、核心价值观能力；

　　2、营销变革力；

　　3、战略洞察力；

　　4、计划控制力；

　　5、组织适应力。

　　随着卫生领域政策频出，公立医院的压力日益增大：一方面医疗市场竞争日趋激烈，另一方面大多数中层干部都是技术骨干，没有接受过系统的管理专业学习，缺乏必要的管理知识，技能和经验。

　　医院管理者既需要思考医院未来的战略定位和制胜策略，直面医院发展过程中碰到的困难与瓶颈；也需要提升内部人员的能力，调整医院运营机制，加强内涵建设。

　　因此，打造文化软实力，是衡量一家医院能否实现可持续发展的标准。

　　四川大学华西医院，从上世纪九十年代中期的全国排名六七十位，到如今稳居全国第二位，靠的就是服务型管理，以及转型为以患者为中心的价值医疗。

　　具体在健康传播方面，华西医院做到的六个“内外有别”值得借鉴：

　　管理有别，医院领导层充分放权与赋能。

　　平台有别，区分对外宣传和对内教育。

　　团队有别，搭建科普专家团队和新媒体创作团队。

　　术业有别，让专业的人做专业的事，优化文稿生成流程。

　　主次有别，设定主抓手，再设定各类自媒体平台传播顺序。

　　“外貌”有别。形成具有辨识度的写作风格：四川方言、原创表情、轻松活泼行文、参考文献。

　　现在，全国严控公立医院规模、国家医保局成立后降低药价、DRGs支付方式改革跟进、药品、医用耗材零加成、医保总额控费，两票制带集采招标、诊断试剂也将迎来零加成和集采招标等等。

　　这一系列政策落地，对医院运营方式和营收都会带来巨大影响。

　　现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变，其未来不仅涉及面广，而且往往是不确定的，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学分析的基础上，审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件，论证能否成功。特别是决策时要改变以往按步就班，缺乏计划性和灵活性的做法。

　　一般情况下，医院的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。

　　比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。