DRG（疾病诊断相关分组）改革在重塑医院运行生态。

　　DRG支付方式改革后，医院传统的运营管理模式迎来重大改变。

　　DRG对医院收治病种结构、医务人员医疗行为等方面都带来深远影响。

　　然而，DRG支付方式改革不是一蹴而就的，而是要在实践中反复“摸索-反馈-修正”。

　　在这个过程中，医院要时刻关注两个方面：

　　一是DRG分组器是否合理，二是DRG支付政策是否合理。

　　因为这两个方面将对医院运营和管理产生直接的影响。

　　对此，我们以江苏省无锡市DRG改革为例进行探讨。

　　一、收治病种结构在变

　　DRG分组首先影响到医疗机构的收治病种结构。

　　无锡市根据医院层级和历史均次费用情况，将DRG付费改革试点医院的费率划分为三级、市二级、区二级3个层级，采取差别费率。同时，为促进分级诊疗，无锡市选定20个病组作为基础病组，实施轻症基础病组同病同价结算。全市所有试点医院基础病组的费率统一设置为区二级费率。这就要求医院进一步完善分级诊疗制度，让轻症患者和慢性病患者下沉二级或一级医院。同时，医院、科室要根据自身的特点，调整病种结构，并对调整后的数据进行分析和管理。

　　二、运营管理模式在变

　　无锡DRG（疾病诊断相关分组）改革，正在促使医院传统的运营管理模式发生转变。

　　一方面，医院要从原来多做医疗服务项目、扩大收入的“粗放式增收”模式，向“成本管控增效”的绩效考核模式转变；另一方面，三级医院要结合自身功能定位，从原来“大小病通吃”，转向符合医院学科建设方向的“看大病”。

　　试点工作开展以来，医院通过提高外科三、四级手术占比，提高内科的危重患者占比，大力开展日间手术等一系列措施，提高CMI（病例组合指数），从而提高医院的综合竞争能力。

　　三、医疗服务供给在变

　　从科室层面看，医院各个科室虽然收治的病例不同，但如果这些不同的病例属于同一组，则可以直接比较治疗结果；如果这些病例为不同的组，则可根据各组的权重进行调整后比较治疗结果。这使得治疗方式的性价比，在不同科室之间具有了横向对比性，也使相应的考核机制得以落地，从而促使各个科室在保证医疗安全、不降低医疗服务水平的前提下，尽可能选择用时更短、费用更低的治疗方案。

　　从医院层面看，DRG改革倒逼医院控制不合理医疗费用，也必然对医疗行为和诊疗质量带来影响。

　　一方面，医院要严格执行医保药品目录规定的限制支付范围，从整体上强化了医院合理用药管理；另一方面，医院要严格依照收治标准，既不降低收住院标准，也不分解住院，同时严格执行相关规定，合理收费。这些改革客观上强化了对医疗行为的规范。

　　在公立医院高质量发展的过程中，学科、人才、管理缺一不可。公立医院学科发展，一方面要体现医院原有的特色优势，另一方面要符合当下的时代特色。科室主任，是医院实行院、科两级管理的枢纽和重要链条。既是领导者，又是执行者，在医院管理结构中处于承上启下的作用，肩负着医疗、教学、科研、预防的繁重任务，是医疗卫生行为的主体，是科室这个团队的带头人。

　　科主任对医院的正常运行，和发展建设起着至关重要的作用。

　　当好称职的科室主任，发挥好系统的作用，提高管理效能，这是一个普遍性的问题！作为科室主要负责人，只有适应医学模式的转变和现代管理要求，才能在医疗实践和科室管理中，体现管理价值……

　　著名品牌营销专家于斐老师——

　　在浙江大学实战授课时指出：管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。就像圣经中那段“塔兰特寓言”所说的样，管理者的任务，就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

　　医院科室管理工作要注意以下几个问题：

　　一是注意与员工建立共同的价值观。

　　科室领导与员工的理想关系应该是一种共同进步共同发展的关系，而不仅仅是一种聘用与被聘用的关系。这要求领导必须转变观念，重要的是如何同员工一道将事业“蛋糕”做大，实现“双赢”。

　　二是注意公平感的问题。

　　公平理论显示，员工不仅会把自己的所得与自己的付出相比较，还会把别人的付出所得，与自己的付出所得比较，这就启发我们，任何管理措施都必须注意公平的问题。否则，不仅起不到激励的作用，还将影响员工工作的积极性。

　　三是加强与员工的沟通。

　　领导应该定期、不定期与员工进行交流，从中发现员工思想的变化，也可以传达出医院科室对员工的希望。在涉及员工福利问题上更要注意倾听员工的意见。这样，才能了解员工的需要，更好地有针对性地对员工进行激励。

　　四是对表现好的员工及时奖励。

　　社会学习理论认为，那些被强化或被奖励的行为容易再次发生。所以我们有必要及时对表现好的员工给予奖励，以对其他员工起到导向的作用。

　　五是处理好员工离职的问题。

　　由于人的需求的复杂性和多样性，员工可能因为各种原因离职。如果在员工离职时，医院能够给予员工应有的理解，及时为员工办理离职手续，甚至给予另外的经济补助。离职员工本身，也会成为医院未来的关系资源，而且留下来的员工，也会因为医院的“有情有义”，而对医院产生好感。