拿着旧地图，找不到新出路！

　　民营医院数量，在2015年首次超过公立医院，并于2016年底达到1.64万家，比公立医院数量高出近4000家……

　　截止到2021年3月，民营医院数量已达24000家，比公立医院高出12000家……

　　当下，许多民营医院普遍面临着一个共性发展问题：

　　病源少了，绩效差了，干劲弱了，医院管理层的眉头皱起来了……

　　病源是医院的根本所在。

　　病源意味着医院现金流的大小，意味着医院可支配收入的多寡。

　　可以说病源越稳定，医院发展越稳定，病源越大医院发展越快，而医院病源的大小，往往都是由医院的服务质量、医疗质量和医院品牌口碑等因素决定的……

　　时代赛道变了，思想再不进化，再不升维，就僵了！也就废了！

　　医院必须对传统增量运营的组织形式、管理模式、经营方式和思维创新等方面，进行根本性的变革，围绕核心业务开展流程重组，重新设计和优化医院价值链服务流程。

　　比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，

　　有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及民营医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

　　24000家民营医院，未来将走向何处？

　　市场的法则就是大浪淘沙，优胜劣汰！

　　国家在最新的政策中，对民营医院的定位出现了调整。

　　“十四五”规划纲要强调，要坚持基本医疗卫生事业公益属性，以提高医疗质量和效率为导向，以公立医疗机构为主体、非公立医疗机构为补充，扩大医疗服务资源供给。

　　可以看出，民营医院自2019年，从“补充”变为“重要组成部分”之后，又回归“补充”地位。

　　从2018年开始，民营医院涌现出“倒闭潮”，特别是去年受疫情的打击下，很多民营医院纷纷推出竞争舞台……原因虽有多种，但经营与管理的失衡是最关键的！

　　这些民营医院，缺乏医疗服务生态构建的战略性思考，及看准医疗市场方向的能力，几年下来还没有摸索出，一条技术与经营平衡的商业法则……

　　南京某民营医院创办17年，老板慕名来咨询如何完成品牌价值的升级？

　　我告之——

　　一、洞察大势，建立自己的竞争力壁垒，强化效益型发展；

　　二、精准聚焦，体验优化，赋能多元，服务品质升级，创造全生命周期价值，经营流量转型为经营“留量”；

　　三、进行产业链整合，提升认知识别和体验识别，未来的竞争是价值链的竞争；

　　四、传播升级，依靠内容服务寻找新的增长点，让传播在整合平台上彰显价值，因为消费者是从外向内看品牌的。

　　当前，市场经济体制的日益完善，医疗管理体制的新一轮改革，民营医院投资主体的多元化等等，都在不同程度上加大了民营医院营销的难度，民营医院的生存与发展面临激烈竞争，这催生了民营医院品牌时代、资源整合时代的到来。

　　民营医院的品牌化过程是一个商业化的过程，也是与市场充分沟通建立良好互动关系的过程。经过漫长的发展，发达国家的医院大部分已经品牌化。中国的医疗机构即使实现了一些转变，但还没有实现品牌化的转变。

　　现阶段，民营医院要将服务形象、品牌形象、专业形象、专家形象、推广形象五大层次入手，采取一系列创新的营销手法，打造民营医院自己完整的专业形象。

　　民营医院只有充分发挥其自身所具有的特点，在营销战略上大打整合牌，营销模式上大打创新牌，营销战术上大打服务牌等出奇制胜、别具一格的推广方式，才能体现出其“差异化”的优势。

　　随着消费者由冲动性消费向理性消费过渡，民营医院的追求应改变以往建立在欲望上而不是建立在战略思维上的做法，强调精细化运作的同时上升到精细化运作，只有这样，才能在激烈的市场竞争中闯出一片天地！

　　我在《中国卫生》杂志先后发表了《医院营销应摆脱低俗》和《以“顾客满意”为经营焦点和竞争利器》，在《中国卫生产业》发表了《医院如何营销？》，在社会上产生了较大反响。

　　在最近的《健康报》上，我撰文《树医院品牌，这些事您做了吗？》。

　　文章中指出：当前的医院需更加清楚地向消费者传达品牌愿景及理念，主动积极地与消费者进行交流，建立关系并增强互动，实践承诺让品牌价值跃升。

　　因为，医院品牌建设是时代发展的必然！

　　追求价值医疗和独特的市场定位，与患者建立有效连接和互动关系，培植品牌认知和赋能文化基因，在患者心智中建立情感共鸣，与时代同频共振刻不容缓。

　　然而，现实中许多民营医院在品牌策划、定位、文化建设、价值观等存在诸多不足，如以顾客为中心的服务产品设计远远落后于顾客需求，品牌整体策划、开发更不适应医院发展要求；医疗服务产品价格多样性欠缺，未能很好适应不同层次顾客需求；品牌传播单一，营销被动，管理杂乱……

　　今天，在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下，民营医院需要用互联网思维对市场、患者、技术、民营医院价值链乃至整个商业生态进行重新审视，因为中国的许多民营医院尚未具有真正意义上的核心竞争力，主要体现在5个方面：

　　1、核心价值观能力；

　　2、营销变革力；

　　3、战略洞察力；

　　4、计划控制力；

　　5、组织适应力。

　　因此，对一位民营医院领导来说，医院不能活在过去，而要活在未来。

　　现实中，有不少医院的员工不太清楚自己的医院价值观是怎样的，或是简单地认为那不过是医院用来搞公关的说辞。

　　医院必须说服消费者和医院员工，让他们重视医院的价值观。

　　员工价值观和行为方式的结合应反映出一个医院的品牌使命，因此，医院必须让员工成为价值观大使，向消费者营销品牌使命，进行全面品牌管理。

　　全面品牌管理是关于全组织、全过程、全人员、全指标为品牌服务的，它是一种真善美的组合，真就是品质；善就是品格；美就是品味。

　　而共同价值观，顾名思义，就是引导员工认同并践行医院的核心价值观。