有很多院长发现，自己对运营医院有很多想法，但往往都不能很好的实现，这时候院长们都觉得是自己员工能力差，然而，执行力差是现象，管理不善才是本质。执行力强弱是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。

　　执行力不强的首要原因

　　在实际管理的过程中，有的管理者会抱怨，员工的执行力怎么就不强呢？你让他做个事情怎么就这么费劲呢？有时候，真恨不得自己都去做。有的员工也会抱怨，上级指示的工作任务目标不清晰，就说不看过程，只看结果，这让我怎么去完成任务呢？

　　首先，我们思考一下执行力不强的首要原因是什么？其实是目标不清晰！你给下属布置工作任务的时候，只是告诉他，现在有一件事情你去做吧。你都没有讲述清楚这项工作任务的目标是什么，又怎能让他有执行力呢？

　　执行力的五要素？

　　在目标清晰的条件下， 如何能够加强员工的执行力呢？无论员工，还是院长，必须了解和掌握执行力的五要素。员工执行力的五要素是：服从、速度、细节、结果、反馈，这五大方面缺一不可。

　　问题从根本监控和指导

　　医院各环节职责复杂，往往管理者在整体氛围松散、懈怠、充满负能量时才能感觉到团队出了问题，但此时该从哪个方面下手？从根本分析，医疗团队缺乏完善制度，使得效率低下、执行力差；从结果分析，团队氛围想要调整好，需要从各个关键节点实施及时的监控和指导。

　　内部问题从最上端解决

　　很多医院管理者在团队执行力差时都会从内部和外部分析原因，这是一个好习惯，也是大部分医疗团队高效的重要原因之一。例如当分析后发现，是外部因素导致，那就从医院整体上入手，看看医院从上到下的医疗团队是否都是这样的情况，从最上端解决问题；若是内部因素导致，必须细致到团队中的成员个体，了解具体情况，再逐一解决，不能因为单一细小漏洞的忽视，使得长远效益无形中损失。

　　懈怠期需要新鲜的血液

　　医疗团队常常有激情期和懈怠期，在激情期中整个团队有共同目标，像是打造重点科室的过程，上下一心，自然执行力空前的高效；但在懈怠期中，才是管理者应该注意的，如果忽视不作为往往会让曾经的努力尽失，这是应该考虑招一些新人进来，提供医疗团队新鲜的血液，将团队年久失修的氛围打破重塑，引起鲶鱼效应，管理者受益一定是最多的。

　　细节管理充分授权

　　医院管理层级很多，上面的领导想要将下面的问题解决还的靠中间的人，将执行力细分，选择一些个人能力强的、有一定思维能力、又思想缜密的人作为团队负责人，上层管理者只根据大战略定期召开团队会议，听取意见讨论解决方案即可，细节管理充分授权才是硬道理。

　　领袖培养团队

　　医疗团队每日工作很紧凑，发现问题时所有团队成员都站在圈内思考，很难跳出圈外看团队，俗话说当局者迷，执行过程中出现的各种问题站出来可能一下就能发现问题所在，这样的方法却被大部分人忽略，作为团队领袖培养一个“置身事外”的团队成员，无论从监督角度还是发展角度都是非常有利的。

　　管理者要人尽其才

　　“执行力不够都是管理问题”。在自己的医疗团队中没有没用之人，只有没用好之人，管理者想要做到人尽其才，不应该先想是不是某个团队成员出了问题，而是从提升团队的角度出发，明确团队目标、实施可行方法、沟通团队成员、控制任务流程、激励团队氛围、严格细节考核。

　　管理者权力和责任并重

　　没有执行力的团队在医院中是过不了考核的关卡的，作为团队管理者不但拥有权力，也拥有责任，若没能发现问题解决问题，淘汰的不是成员而是自己，不要觉得兄弟一场姐妹情深，那些在绩效考核面前只能揭露团队执行力不足的短板，过一段时间只会成为拖累医院的大问题。

　　医院执行力提升方案

　　前面清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

　　01 目标明确

　　对于市场部来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是市场管理中最重要的事。大多数医院的年度指标也都分解到各个部门，但这还远远不够，市场指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。

　　使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。

　　比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。

　　所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。

　　02 方法可行

　　岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。

　　制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

　　首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证;

　　支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情;

　　任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

　　03 流程合理

　　在大多数医院里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：(1)外行管内行;(2)责权利不对等。

　　比如有些医院里市场部负责人不掌握市场部的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证市场部人员的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力?这是外行管内行的典型表现。

　　责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。

　　所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和市场部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多民营医院则不然，市场部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。

　　这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该市场部负责人说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监是否合格呢?反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗?在很多国内民营医院，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的医院很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。

　　04 激励到位

　　所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。

　　激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、医院里有承受力。

　　激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每人激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力;所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。

　　兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。

　　05 考核有效

　　考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用;二是避免人为因素干扰;三是处罚措施要严格执行不能估息。

　　考核指标不合理的现象并非鲜见。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。

　　避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的医院设有客户投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非客户投诉的都是有理的，如果对客服人员考核这个指标，只会迫使他向客户“投诚”从而牺牲医院利益。

　　处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。

　　近些年来靠抓住机遇快速发展起来的民营医院，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了医院管理水平和医院规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖;行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。

　　执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理。

　　所以医院需要建立一套标准的薪酬调整机制，最好的解决方案是结合专业技术等级任职资格体系建设来解决:

　　析企业核心价值链、选择关键岗位。

　　根据关键职位人数和专业深度设定各个专业的级别。

　　专业级别与薪酬级别对应挂钩。

　　为每个级别制订任职标准。

　　员工可以按照年度申请任职资格评。

　　组织任职资格评审，评审结果对应薪酬水平。

　　非关键岗位不建议单独设置专业技术等级及标准，通过岗位轮换、岗位晋升实现人才的职业发展，也是避免企业人力成本的盲目浪费。

　　点评:

　　提升医疗团队各项指标，完成领导要求的各大目标，使医护人员合理的执行管理任务，无论是医院的经营管理者还是团队管理者都需要学习。落实一定是整个团队，而不是个人，毕竟一个大目标能真正做好，靠的一定是划分出去的小任务完成好，在医院中这就是执行力左右的。

　　来源：无界进修