从2019年开始，国家对医院绩效考核出台了一系列政策要求，医院各科室作为承接和落实医院绩效目标的重要单位，如何对科室成本进行有效管控，是医院绩效管理体系中的重点，也是科室主任及医院管理者实现绩效管理中面临的难点和挑战。难点并非无解，更不能成为医院全面绩效管理无法推进的阻碍。

　　传统医院科室绩效管理vs第四代精细化医院绩效管理

　　传统的医院一般采用医院收支结余绩效制度，通过简单的成本核算加工作量，乘以分配系数的方式进行。这种绩效考核方式既未体现医疗质量、效率、技术等竞争性因素，亦未体现内部责权利的统一，不仅无法起到绩效考核的激励作用，甚至带来相反的效果。

　　第四代精细化的医院绩效管理需以院、科为单位，医护分开设计绩效分配制度为原则，真正实现公平、合理的绩效管理。

　　绩效管理应以医院战略为目标，建立责权利相统一的科室核算制度

　　遵循“收入不与分配直接挂钩”的原则，探索和试行岗位绩效考核新模式

　　指导和授权科室根据自身工作规律、管理特点等，定岗定责定考核

　　制定学科发展规划以及人员配置、职业生涯和人才梯队建设规划

　　按人员职系分类进行绩效考核，根据工作人员的工作性质分为临床职系（医师、护理和医技职系）、管理职系、后勤职系、科研及教学职系，每一职系实行不同的绩效考核重点，量身制定适合各职系特点的绩效考核方案

　　如何实现绩效管理落实到科室，而非简单的按照职级和分配系数加成来进行分配，必须首先建立科学规范的科室成本核算及管理体系。在科室主任管理科室绩效过程中，及时地监控并调整科室医保比例的医疗服务及收治病人情况，调整主要的成本项包括药品、耗材等的耗用，需要基于科室成本核算，建立一套科室主任可灵活使用的绩效及成本管理工具。

　　建立基于关键绩效指标（KPI）的绩效考核指标体系

　　建立基于关键绩效指标（KPI）的绩效考核指标体系，体现医院战略目标，并与绩效计划对接。

　　首先，绩效指标分为3个层次，即从在医院战略基础上确定“医院绩效目标”，将医院绩效指标分解到“部门关键绩效指标”，将部门关键绩效指标分解到“员工个人绩效计划”中。

　　例如，对于职能科室年度目标管理责任考核，根据医院发展战略及“十四五”规划的总体思路，制定医院年度重大工作项目及目标要求，由院办公会讨论并确定承担每一项医院重大工作的主要责任职能科室，该职能科室针对医院要求，制定工作计划和完成时间节点，并分配到部门员工任务目标，最后完成情况与管理责任绩效挂钩。

　　“医院战略相关KPI”为主，辅以“基础管理指标”及“临时指派性工作任务”，定性与定量考核相结合

　　“医院战略相关KPI”指影响医院战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标，指标来源主要是医院的发展战略、年度经营目标与计划、年度预算、部门职责等；“基础管理指标”指影响医院基础管理的一些指标，它是KPI得以实现的保障。

　　其表现形式为可测量或可评价的指标、项目要求，此类指标的驱动方向是医院基础管理的弱项，指标来源主要是医院流程、制度、部门职责等。

　　具体办法总结如下：

　　1.根据医院的发展，由人事科提供各行政科室岗位数及岗位责职,并经院务会讨论通过。

　　2.根据各科室工作性质、劳累程度、风险大小，确定科室各岗位工作量系数，经院务会讨论通过。

　　3.根据个人职称、职务、学历、来院工作时间，确定员工个人系数。

　　4.员工个人绩效工资=岗位系数*个人系数*平均绩效工资 。

　　操作的难点在于确定岗位系数，岗位系数确定合理，行政科室的绩效工资分配就能实现按劳取酬，按岗位取酬。