当下，公立医院面临4大挑战！

　　1、公立医院公益性质淡化，医院自身利益与社会公共职能矛盾日益明显；

　　2、医疗资源配置与机构布局不合理，导致医疗服务体系整体效益低下和无序竞争；

　　3、过度行政化导致医疗价值错位，竞争力缺乏；

　　4、医患关系紧张，医务人员积极性受到影响。

　　著名品牌营销专家于斐老师应邀在浙江大学授课时指出，对医院管理者来说，知识在快速膨胀和更新，激烈竞争会快速稀释你当下的优势，只有以积极态度和辛勤投入，去持续精进学习，向先进和优秀看齐，你才能看清自身服务空白与自身潜能，从而在高质量发展道路上立稳脚跟……现阶段，医院运营新的突破口有四个方面：

　　1、要高度重视有效产出，研究如何提高员工和患者的满意度。

　　坚持“以患者为中心”，通过提高医疗服务质量，优化服务流程，增加患者的就业舒适感，利用规模效益，降低医院的单位成本。

　　2、加强医疗服务收费价格管理，严格控制各种违规收费现象，减少因此引起的医患纠纷。

　　3、要把医院的内部控制、预算管理、成本管理与医疗业务紧密结合起来，实现医院的价值创造和风险控制。

　　4、提高医院的有效产出，增加现金流，避免出现资金周转不足的风险，以较低成本提供高效优质的医疗服务。

　　集中利用、高效配置医疗资源，实现效益最大化。

　　未来学家约翰·奈斯比特在《大趋势》一书中说：

　　“我们的社会里高科技越多，我们就越希望创造高情感容量的环境。”

　　当医生不顾一切救治病人时，病人能感受到他们的真诚和善意，彼此的心也会越来越近。

　　医者为病人开的第一张处方应当是关爱。

　　病人是医生真正的老师，医生的技术进步、科研成果无一不来源于病人。

　　与众多排行榜中多数历史悠久的老牌名院不同，浙大邵逸夫医院用最短的时间成长为公立医院高质量发展的“优等生”。

　　这不免让人发问：在如此短的时间内，医院如何获得迅速发展？是什么让这家医院“顶天立地”，践行以人民为中心的初心使命？

　　又是什么让这家医院在大浪淘沙中风华正茂、卓尔不群？

　　浙大邵逸夫医院院长认为医院实现高质量发展依靠“三驾马车”：

　　第一、创新意识。立足国际化发展，坚持创新引领，这高质量发展的核心要素；

　　第二、人文意识。对患者、对员工要有温度，这是高质量发展的基本要求；

　　第三、制度意识。要“顶天立地”，跳出医院发展医院，这是高质量发展的路径。

　　没有优秀的医院，只有时代的医院！

　　在国家“互联网+”医疗的倡导下，2015-2016年，曾出现互联网医疗投资高峰，因为落地模式不成熟、盈利能力差，2017-2018年该赛道处于低谷，2019-2020年，BAT巨头的强势布局和新冠疫情，带来的政策突破，卷起数字医疗投资热潮。

　　新冠疫情以后，互联网医疗政策开放业务范围至首诊，且快速打通医保线上支付。

　　大健康市场线下参与者纷纷顺势而为，启动数字化战略。

　　但现阶段，我国医疗大健康市场的数字化转型，仍处在初期……

　　我把管理学的发展分为四个阶段，分别是科学管理、人本管理、流程管理、价值管理。

　　科学管理：以效率为中心。

　　人本管理：以人本为中心。

　　流程管理：以用户为中心。

　　价值管理：以协同为中心。

　　现代医院的管理打开了组织的边界，从内部视角转为外部视角，实施流程管理，是端到端，围绕用户创造价值。

　　尤其是2000年后，可以定义为第四次管理革命。

　　2000年到2020年，随着消费互联网引起的管理革命，很多优秀的医院开始了生态型探索，又叫价值共生，以价值为中心。

　　由此，带来了医院管理新趋势：

　　医院不再是拼人数，而是拼人效：有时人越多浪费越严重；职工薪酬不是越简单越好，而是越丰富越有力；部门设置不是追求专业化、职业化，而是趋向价值共振、融合共济；

　　科主任不是德高技强就好，而是能否站到与院领导同样的高度；考核不是非要不可，但没有激励创新就是不行。

　　全面数字化的进程，正重塑着医疗互联网生态。其特点如下——

　　1、基于数字、创建体验，提升认知，价值赋能，以顺应客户生命周期轨迹；

　　2、深层细分，洞察需求，整合资源，营销心智，优化客户在内容及服务设计上的体验；

　　3、倾向移动，重于互动；

　　4、减少成本，优化价值。

　　医院的服务价值体现在，需要担当患者需求的满足者和创造者，增加不同患者对医院的认知度和忠诚度。

　　把医院的文化底蕴原材料，经过精心、精准、精细的品牌营销，深加工成围绕健康生活方式展开的品牌故事，并放进品牌建设中去，这样才有竞争力。

　　如今医院压力日益增大：

　　一方面医疗市场竞争日趋激烈，

　　另一方面大多数中层干部都是技术骨干，没有接受过系统的管理专业学习，缺乏必要的管理知识、技能和经验。

　　医院管理者既需要思考医院未来的战略定位和制胜策略，直面困难与瓶颈；也需要提升内部人员能力，调整医院运营机制，加强内涵建设。

　　因此，医院管理者能够做的就是保持战略定力和战略弹性的统一，根据竞争演进不断分析、判断并相应采取措施，以便在竞争中取得对自己更加有利的地位。

　　什么叫战略定力？

　　就是无论是经营还是管理中，都要有独特的定位和战略。

　　当下，环境、技术、政策一直在变化之中，如何制定战略？

　　正因为变化快、不确定性强，战略更有制定的必要，战略的目的是化不确定为确定，确定愿景目标后知道自己当下应该做什么。

　　什么叫战略弹性？

　　就是不要把战略做成僵化、呆板的东西，然后束之高阁，这样的战略就是束缚经营的工具。

　　有水平的战略是一个过程而不是一个结果，是“指南针”而不是“地图。”

　　2021年，国家层面明确了推进公立医院高质量发展的实施路径。虎年开端，国务院医改领导小组秘书处建立了推进公立医院高质量发展评价机制。

　　仔细分析当前卫生健康领域遇到的难处：究竟是投资问题还是机制问题，是协同问题还是政府问题，是人力问题还是硬件问题等。