规划阶段是为了完成项目目标而制订的行动方案，用于指导项目实施的管理计划和项目文件。规划是一切行动的指南，好的规划在以后实施过程中具有很好的指导作用，利于各类资源的安排和协调。差的规划在实施过程中会经常变更，甚至导致重新规划或完全未按照规划执行。所以规划是体现项目经理能力、经验和业务水平的重要方案。

　　规划阶段项目管理内容

　　医院信息系统项目存在较多的不确定性，一些人往往不愿意去做规划或将规划做得很简单。这样必然导致项目管理混乱、项目超期、质量低下，甚至项目失败。项目规划的目的是让项目在实施过程中有一个清晰的指导，让项目团队的每个成员知道什么阶段该做什么事情、由谁去做、与哪些干系人打交道、谁来监督验收。由于项目前期规划很多内容都是预估，随着项目深入，收集和掌握的信息不断增多，原计划可能存在这样或那样的问题，可能需要进一步规划。 甚至由于重要项目干系人变更或前期设计存在重大缺陷或政策性变化，项目可能会发生重大变更，引发重新进行一个或多个规划过程，这些都是项目本身的特点所决定的，如不确定性、渐进性、独特性，所以项目规划和文档编制都是反复进行的持续性过程，通常也称为滚动式规划。规划阶段管理的主要内容有：制订各类项目管理计划，包括总体规划、范围规划、进度规划、成本规划、质量规划、人力资源规划、沟通规划、采购规划、干系人管理规划和规划风险管理及应对策略等。

　　规划阶段项目管理重点和难点

　　1. 规划阶段项目管理的重点在于收集需求，定义范围。立项阶段，项目章程中已定义了初步范围，当前工作就是在初步范围内进行细化，如检验管理系统项目，项目成员需要到检验科调研，收集需求，对该子项目进行摸底，如检验管理系统，还要细分若干个子系统或子模块，如是否要使用检验科室主任管理、试剂管理、质控管理子系统等。有多少台检验仪器，仪器厂家、型号、出厂时间、接口类型、是否要双向通讯、是否要使用条码或二维码、对检验结果的图形是否要处理等。需求内容不同，管理要求不同，对软件的要求也不同，这也是为什么同一家公司的软件在某些医院可能成功使用，但在另一些医院却实施不下去的重要原因。即便同一个功能，不同公司的产品实现方法也不尽相同。

　　项目范围，即合同范围，这与产品范围有很大差别。如某些公司均有手术室管理系统，合同内容均写为手术室管理系统，但甲公司的产品只有手术室记账模块，乙公司除了记账模块外还有手术预约和手术安排子模块，丙公司除上述模块外还有麻醉模块，即与麻醉机相连，系统直接读取、绘制麻醉曲线图。某医院若采购了甲公司的手术室管理系统，理所当然地认为它们必须提供如丙公司一样的产品，那么就会导致双方理解不一致，从而产生矛盾。所以规划前期收集需求、确认范围十分重要，它是后面计划制订的基础，只有当需求相当明确、范围没有歧义的时候，才能做好工作任务分解，活动资源和进度评估，进而进行成本和人力资源测算，识别相应风险和进行采购规划等。

　　2. 规划阶段的难点在于很难制订准确的计划。医院信息系统不像企业ERP、财务管理软件，有统一的标准化操作流程，医院信息系统的复杂性、不确定性、缺乏相关标准遵循，导致项目在实施过程中存在较多变数，这也是导致项目难以制订准确计划的重要原因。计划内容过于空泛、理想化，也是导致计划失准的重要原因。有的项目计划就是一张系统上线时间表，简单列上对应的负责部门和责任人，没有将工作任务分解成一个个工作包，也没有做每个工作包的资源估算，人力工时、技能要求，没有对工作包进行活动排序，找出最佳工作进度图谱，也没有风险意识，一切都在理想状态下预计。沟通不足也是导致计划失准的重要原因。一个项目一般存在甲方、乙方，甚至由多个乙方同时完成一个项目，项目实施内容有先有后，往往由于计划不周，导致等工状态，造成这种状态的原因就是沟通不足。多家单位同时进行一个项目时，一定要有统一的项目计划总表，总表要收集各单位负责任务预计完成的最短时间和最长时间，特别对于紧前事件和紧后事件要重点跟踪，尽可能督促各单位按计划时间将各种资源安排到位，这中间需要做大量的沟通协调工作。

　　一份好的规划，一定是前期做了大量的调研、分析和评估工作，从方方面面对项目进行审查，前期工作越细，后期计划改动得就越少，计划的准确性才越高。

　　如何做好规划阶段项目管理

　　前面启动阶段确定了项目目标、内容、时间、人员、可调配资源和存在的风险等，相当于作战任务书，那么规划阶段则需要作出一份作战计划书。这份计划书反映了项目经理对本项目的理解能力、掌控能力和规划能力。如何才能做好规划阶段的项目管理呢？下文将从以下几个方面进行探讨。

　　1. 将项目进行工作任务分解，细分为一个个最小的工作任务包。在此过程之中，要对项目范围和产品范围进行界定明晰，即哪些需求是本项目要做的，哪些需求不在本项目范围之内，规划阶段可能做不到每个细小功能点，但关键流程、关键功能、干系人、关键问题，均需要在这个阶段明晰。只有这些需求明确了，才好制订下面的工作计划。例如检验信息系统规划，是否采用条码管理标本，是自主打印条码还是采用预制试管，必须要提前明确，若采用自主打印，则需要规划需要多少台条码打印机，选择什么规格型号的纸张等。若采用预制试管，则需要医院将所有试管都换成预制条码试管。检验系统软件和流程设计也要做相应的改变。

　　2. 了解各工作任务包的执行能力  即分配到工作包单位或个人，需要什么样的资源、需要多长时间可以完成、与其他工作包之间的联系等。如负责住院护士工作站培训工作包的工程师需要一个约25人的培训教室，需要护理部提供培训人员名单，需要搭建住院护士工作站培训软件环境等，同时工程师要制订培训计划、培训课件、培训要求等。整个护士培训时间约4周。从这个工作包可以看出，紧前事件是培训教室、培训软件环境搭建。教室和培训电脑网络由医院负责，是另外两个工作包，只有当这两个工作包完成之后才能开展培训。护理部提供培训人员名单则较为复杂，需要工程师先提交培训计划和培训要求给护理部，护理部才能根据培训计划和培训要求安排相应的人员参加培训。若医院暂无培训电脑，需要另行采购，则所需时间可能很长，培训计划只能延后。

　　3. 对各种工作包进行活动排序  即作出详细的进度安排表，前面细分了每个工作包所需的资源、时间、紧前紧后事件，本项工作就是将这些工作包串联起来，形成工作进度安排表（图），例如项目工程常用到的甘特图，即可以很好地进行展现。通过这张图能够十分清晰地了解每个工作包的内容、时间进度、责任人、与其他工作包之间的联系，配合实际施工进度，可以方便查询该工作包是提前完成还是滞后。另外，通过进度安排表（图）找出关键路径，从而计算出较为准确的实施时间周期。

　　4. 对项目规划做好预留  预留是应对风险的一种常用的重要的方法，预留包括时间预留、资金预留、人力预留、设备预留等各类资源预留。有经验的项目经理都不会将计划时间做得刚刚好，因为不可预测因素太多，计划经常超期会导致项目干系人不满，将每个工作活动最坏的情况适当考虑进去，根据情况做多几天的时间预留，可以缓解项目因不可预测因素导致的延期，同时人们总是希望项目能提前完成，而不是推后完成。有些时候只预留时间还不够，资金往往是困扰项目的重要因素，较大项目一般都会设有风险备用金，以应对意外风险造成的损失。人力也是决定项目成败的重要因素。项目主要干系人变动和项目团队人员变动都会对项目造成重大影响，这里面尤以HIS公司项目经理和实施工程师变动最为频繁，每次换人都需要重新进行沟通磨合，实在不利于项目发展。做好同等人才储备和预留，可以在一定程度上减少项目损失。设备预留可以采用自有设备预留和临时租借，在关键设备出现问题时不影响项目进度。

　　5. 做好沟通规划  这是项目管理中往往被忽略的方法，因为沟通无处不在，很多项目经理认为不缺乏沟通，但是有计划的沟通往往比口头沟通和临时沟通更有效果。之前已制订好各项计划，但计划在执行过程中总有不到位或被遗忘的时候，沟通计划会在每个关键点出现之前提醒项目经理需要提前做好安排。如计算机中心机房设备联调，涉及服务器、存储、交换机、数据库、灾备系统等不同公司产品，需要不同的工程师到场进行协作调试，若不提前沟通好时间，落实每位到场的工程师，联调任务就完不成，既耽误了项目进度，也浪费了其他公司的人力、时间。

　　总之，规划阶段项目管理主要工作就是要把工作做细，事事到人，人人有责，既有工作要求，又有时间要求，项目经理要统筹这些任务，作出合理的、可执行的总体规划和分项计划。