关于服务

　　比较中美“政策与市场”不同：美国医疗强，比医保要强；我国民众健康消费意识不强，医改较强。美国健康保险市场很难扩大整合，中国健康保险市场未来看，有这样的空前机会。规模为王，对中小机构而言，情形不妙。健康融于万业，万业联合健康。这是生产力与生产关系的密切协同。中国“HMOs”若取得平稳较快发展，需要经历从量胜，到质胜，到量胜。

　　国内医保、商保关注联合健康这家公司，重在观其业务服务、经营管理。在联合健康或HMOs经验做法中国化的道路上，鉴于中美“政策与市场”不同，催生中国特色策略和案例韧劲。这应该是所有从业者的机会，既是大小机构的，也是穿透到从业自然人的。保险一贯重视2C，医疗开始重视2B。保险重视从空间扩大、寻找利益，医疗重视从时间扩大、寻找利益。

　　HMOs源于控费，经历着主动或被动内卷。这很适应当下的国内健康险发展需要。给付型产品压力山大，如能把报销型产品运营好，就更能做好给付型产品可持续。合理控费是王道。HMOs既能直接与医生签约，也可以与医生集团签约。相关机构把监管、管理做很强、超强，到超体2B的程度。像伯克在1977年把失信医生踢出计划，在美国当年和中国当下仍可行。关键是怎么踢出？标准应显而易见地客观、刚性，标准应有医生参与同意，标准可以先低后高、先少后全、跟踪迭代。康复因紧随急性期治疗，治理意义大。预防更困难，意义深远。

　　非营利性

　　HMOs运行的整体盈利性较差，仅在百分之几。启示之一是：组织虽营利，但事实“非营利”。打个比方，整个HMO运行就好像一家“超级医疗网络”，收减支的结果是接近于零，正向。在这个基调下，HMO运行就能心无旁骛地做强支付效率，同时扩大用户覆盖，同时在供需匹配上做好二开、多层次开发。如何做强支付效率？笔者认为：做实做细监管，是有效的。

　　同时还必须学懂弄通“生产力与生产关系的密切协同”，照顾好医疗供方的合理诉求、利益。鉴于HMOs具有很强服务意义，预料后来的组合竞争者层出不穷。体量不是护城河，效率是。打个比方，药耗被“零加成”，但HMOs管理可加成，但加成（利润）有限。HMOs即便可能获得超额利润，也必须再投入，而非当期利润。在HMOs运行早期，通常要烧掉一些钱。

　　这是当期盈利实现与可持续盈利需求的辩证。把持住“非营利性”，为机构提供“商保做医改”的稳健环境。机构目前约束利润，再图事业、用户。支持“非营利性”良性、理性发展。2020年联合健康集团实现营业收入2571亿美元，实现净利润154亿美元。另外两个数据医药。日本医疗机构药品购销差价通常在10%以内，药品流通环节的利润常控制在8%-10%。

　　战略韧性

　　从中美经验看，HMOs与惠民保均属地化、碎片化，有机会并行去做。这显然是机构乐意的。回看联合健康发展历程，将战略与业务有区分，HMO业务可能被剥离一部分，但战略继续。毕竟，不能光讲战略，不讲业务、财务表现。但正是战略坚持韧性，从而保护了业务，使之兼顾宽松，还不脱落、迷失。战略韧性的存在，使我们看懂：买是为了卖，而卖是为了买。

　　战略与业务相互理解的魅力使联合健康即便入坑，能爬出来。笔者感触：伯克和西蒙斯之于联合健康，堪比一代火影、二代火影。理由：HMO是空手套白狼，甚至是不很赚钱的事情。在1991年及更早，联合健康坚持兼并其他一些重要HMOs，显示了独到的战略眼光。及至麦奎尔主政15年间，一方面将这些已整合的计划做实做细，另一方面继续兼并其他HMOs。其中就包括对旅行者、大都会等传统机构尝试建立的HMOs的低价收购。这一时期更好地实现了HMOs运行效率“变现”。及至海姆斯利时代，联合健康已从创业输入转向能力的输出。

　　做健康管理是一件“奢侈事”。国内动辄提出做健康管理，其实在内外部资源、能力、环境不能提供良好支持时，不妨先从类健康管理尝试。海姆斯利时期，联合健康能力扑向global。联合健康当时在美国既有技术，更有市场，甚至它的技术供给还大于市场需求。联合健康前三任CEO要么是创业背景，要么是医学背景，第四、五任是职业经理人，偏重视战略咨询。

　　实际上，从第四、五任CEO，联合健康走向更庞大、更赚钱的阶段，战略支持财务发展，有利于投资者，抵达了业务巅峰。有得必有失，联合健康从理想主义过渡给现实主义，接人气。海姆斯利拿到过亿美元年薪，与其带领实现的业务业绩不无关系。如果有兴趣将此年薪水平与时间纵向、空间横向做对比，可能可以印证：联合健康从这一时期完善了健康险薪酬制度。反观国内做健康险，机构可能担心赔付率过高或失控，人员可能也缺乏激励。美国HMOs兴起时，以联合健康的发轫为例，一是靠创业者带领，二是靠海姆斯利这样的职业经理人。进一步地，HMOs是要给医疗供方合理涨薪或提供利益保证的，也是要同时给保险业务线（管理者、执行者）相应激励的。这种激励在具体业务场景里不单纯以量评价，以质评价更重要。

　　从威奇曼主政结束，到迎来威蒂：似乎预示着第四、五任CEO“缓和发展”后，联合健康再次拥抱变化。这些变化可能包括：全球化、PBM赋能、数字疗法、医药投资、新保险计划。

　　难事做易

　　健康险的产险化，笔者认为：是把难的东西，先从简单切入。简单终究不是目的。比如：从重疾险，到百万医疗险，再到惠民保，也是把难的东西先降维，再升维。其中有主动和被动。

　　联合健康是1997年上市的，目前做到市值很大。这为国内机构提出一个命题：健康险，特别是HMOs是否应上市？笔者认为：应该积极考虑。HMOs既扁平又简单，上市利大于弊。况且，相关案例上市的市值好、估值好。用户、投资者认为业务服务发展稳定，前景更好。当下医改中，医保打医药，需要商保来扶医疗。商保也要学医保，即使共付一般，话语权大。

　　HMOs的优势是：保险+服务，总是边做边大，始终保持效益、利益的均衡，始终吸引供方、需方的共同支持。就是抓卫生经济的管控型式，甚至比抓自建医疗资源还卖力，管用高效。

　　HMO与PBM，都是专业人做专业事。但前者倾向于窄网络，后者必面向宽网络。再说与数据有关的事：相关方面应学懂弄通为什么干？干什么？和谁干？怎么干？干多少。这些问题。以及辩证：一片数据、一条数据、一种数据、一类数据、一时数据。比如：车险相关数据，谁重视了？医疗与车险不同，在于车可以不值钱，但人的健康生命总是有价值，总被需要。

　　感谢忠衣信裳平台对本文的启发。